UNA REVISIÓN AL ESTADO DEL ARTE DE LA INTEGRACIÓN DE TOMA DE DECISIONES EN LA RED LOGÍSTICA

STATE OF THE ART REVIEW OF THE INTEGRATION OF DECISION MAKING IN THE LOGISTICS NETWORK

Cesar Augusto Pineda Pérez, Universidad Distrital. Bogotá, Colombia. capinedap@udistrital.edu.co

Cesar Amílcar López Bello, Universidad Distrital. Bogotá, Colombia. clopezb@udistrital.edu.co

Recibido: 08/05/2013 - Aceptado: 14/06/2013


RESUMEN

El presente artículo es resultado de la investigación del proyecto titulado “Integración de Toma de decisiones en la red logística” y comprende la revisión del estado del arte en el cual se identifica el concepto de integración en la cadena de suministro, los tipos de integración, mecanismos de integración, herramientas de integración, estra-tegias de integración y finalmente los beneficios y las medidas de rendimiento.

Palabras clave: Integración de la cadena de suministro, tecnologías de información, arcos de integración, outsourcing de servicios.

ABSTRACT

This article is the result of the research project entitled "Integration of Decision Making in the logistics network". It conduct a review of the state of art in which the concept of integration in the supply chain is identified, as well as the types of integration, mechanisms of integration, integration tools, integration strategies and finally the benefits and performance measures.

Key words: Integration of the supply chain, information technologies, arcs of integration, outsourcing services.


1. INTRODUCCIÓN

En el escenario de la manufactura global, las decisiones en la cadena de suministro no se pueden tomar por se-parado. Hoy en día estas decisiones tienen que ver con los procesos de integración dentro y fuera de la empresa. Proveedores, plantas de manufactura, centros de servicio, operadores logísticos, contratistas, distribuidores, mi-noristas, detallistas, en fin, todos los actores de una red logística o de redes logísticas tienen aportan a los procesos de integración y asimismo a tomar decisiones conjuntas que beneficien a la red y a todos los actores que la in-tegran (Taskin Gumus, 2007), (Ahmed Musa, 2013).

Los procesos de integración de decisiones en la red logística se apoyan en gran medida con el avance de las tecnologías de la información, esto hace que la manufactura global esté dentro del alcance de muchas organiza-ciones pequeñas que entrarán a engrosar la alta competencia de mercado (Vernadat, 2002), (Brent D. Williams, 2013).

Una de las decisiones conjuntas de gran trascendencia es la minimización de los costos logísticos. Los costos logísticos dominan los gastos de las empresas manufactureras. Por lo tanto, las decisiones logísticas involucran la obtención de la materia prima, producción y distribución y estas decisiones no se deben hacer por separado sino integradas con el fin de obtener ahorros. Para maximizar los ahorros, varias investigaciones han propuesto la integración de las decisiones logísticas de una red producción-distribución dentro de un ambiente de manufactura global. Así, una empresa de manufactura global puede ser formulado como una combinación red producción–distribución constituida de múltiples fuentes y múltiples destinos (Pagell, 2004), (Christina W.Y. Wong, 2013).

En recientes estudios, los modelos para coordinar redes de sistemas de producción-distribución han tendido a focalizar la integración de decisiones en programación de transporte, políticas y control de inventarios y programación de tamaños de lotes de producción (Ahmed Musa, 2013), (Brent D. Williams, 2013).

El presente artículo se enfoca específicamente en describir el estado del arte en cuanto a la integración de la toma decisiones en la cadena de suministro desde sus conceptos primarios hasta la justificación de la integración.


2. METODOLOGÍA

Para abordar el estado del arte en cuanto a la Integración de la Toma de decisiones en la Red Logística se consultaron diferentes bases de datos bibliográficas (Scopus, ScienceDirect, SpringerLink, Proquest, IEEE, IOPSCIENCE). De los artículos encontrados, se seleccionaron los artículos que tratan específicamente el tema. Para construir el estado del arte de la integración de toma de decisiones en la red logística, se requirió responder las siguientes preguntas:¿Qué se entiende por integración?,¿Qué se puede integrar?,¿Qué tipos de integración existen?,¿Cómo se integra?,¿Qué se necesita integrar?,¿Para qué se integra?,¿Qué estrategias de integración existen?,¿Cómo se mide la integración? Con base en estas preguntas se estructuró el estado del arte como se expone en la Sección 3.

3. MARCO TEÓRICO

La integración de la cadena de suministro ha sido tratada desde diferentes perspectivas. Es así, como se distinguen la integración con clientes, integración de la información, integración logística y de distribución e integración con proveedores (Vijayasarathy, 2010), (Christina W.Y. Wong, 2013), (Claudia Colicchia, 2013), (Danese, 2013).

3.1.¿Qué se entiende por integración?

Para definir qué es integración, no existe una definición única y aceptada o puesta en funcionamiento. La literatura e investigación sobre el concepto de integración de la cadena de suministro es desarrollada por varios investigadores. Entre las definiciones más conocidas podemos citar las siguientes (Pagell, 2004), (Xiande Zhao, 2008), (Devendra Choudhary, 2013), (Edrisi Muñoz, 2013):

Si bien el concepto básico de la integración puede ser familiar para la mayoría de los investigadores, las operacionalizaciones reales de la construcción del concepto de integración serian muchas. La siguiente Tabla I, resume los estudios representativos relacionados con la integración y las operacionalizaciones de la construcción utilizadas en estos estudios (J.F., 1981), (Chien, 1993), (Speranza, 1994), (Hall, 1996), (Thomas, 1996), (Fumero, 1997), (Bookbinder, 1999), (Pagell, 2004), (Sanchez, 2006), (Farahani, 2013).

Existe un amplio cuerpo de investigación sobre las relaciones unidimensionales de la Integración de la cadena de suministro, examinando las relaciones de colaboración entre el fabricante y/o clientes o proveedores (Paulra, et.al 2008; Mabert y Ventietaramanan, 1998; Spekman et.al. 1998; Fawcett y Magnan, 2002). Mientras que algu-nos se centran en las relaciones diádicas con socios de la cadena de suministro (Lee y Whang, 2001), otros se cen-tran en la gestión de la cadena de suministro como un sistema único, en lugar de intentar optimizar individualmen-te los subsistemas fragmentados (Vickery et.al. 2003; Naylor et.al. 1999; Bowersox y Murach, 1989; Hammer, 1990; Stevens, 1989). Si bien algunas definiciones de la integración de la cadena de suministro (SCI) hacen énfasis en los flujos de materiales y piezas, otros se centran en los flujos de información, recursos y dinero en efectivo. Se construye sobre la literatura existente de la integración de la cadena de suministro, incluido el fabricante (integración interna) y se extiende en ambas direcciones (integración de clientes y proveedores) (Blumenfield, 1985), (Benjamin, 1989), (Sharp, 1989), (Cohen, 1988), (Blumenfield, 1991), (Neal Juster, 1997), (Wang Sena, 2004), (Pagell, 2004), (Ferdinand Jaspers, 2006) , (Farahani, 2013).

3.2.¿Qué se puede integrar?

Para responder a la pregunta¿Qué se puede integrar?, evidentemente se relaciona con la pregunta¿Qué se puede coordinar en la cadena de suministro o red logística? Los artículos que abordan la planeación coordinada entre dos o más etapas de la SC (Supply Chain) se clasifican según la Figura 1 (Arshinder, 2008).

De acuerdo al tipo de coordinación se relacionan los ítems (inventarios, producción, lotes de producción, pedidos, transporte, distribución, almacenamiento, etc) que se pueden integrar. Algunos de estos tipos de coordinación se describen a continuación (Mithun Sharma, 2008), (Arshinder, 2008):

Diversas perspectivas se presentan en la literatura sobre la coordinación de la cadena de suministro. La Tabla II resume varias perspectivas de la coordinación de la cadena suministro (Arshinder, 2008).

Los problemas de coordinación en las interfaces de la cadena de suministro se presentan en la Tabla III. Sharufali (2000) hizo énfasis en las ventajas de los mecanismos de coordinación tales como cambios en los precios, descuentos por cantidad (Sarmath et.al 2007), entregas parciales y el establecimiento de políticas conjuntas en el contexto de las empresas manufactureras. Sahin y Robinson (2002) revisaron la literatura a nivel operativo para estudiar el impacto de la información en tiempo real y la coordinación en la toma de decisiones con información distorsionada, variabilidad de la demanda, falta de precisión en los pronósticos, políticas de inventario y factores de inversión en un ambiente multi-eslabón y multi-periodo (Arshinder, 2008).

En forma general, según Vernadat (2002), las necesidades de integración en la cadena de suministro surgen de los problemas de integración desde diferentes perspectivas (Vernadat, 2002), (Erhan Kutanoglu, 2008):

3.3.¿Qué tipos de integración existen?

La literatura sugiere que hay dos formas interrelacionadas de tipos de integración que los fabricantes emplean regularmente, tal como se muestra en la Figura 2.

El primer tipo de integración incluye la coordinación e integración hacia adelante del flujo físico de entregas entre proveedores, fabricantes y clientes (Saunders, 1997), (Trento y Montczka, 1998). Otros han señalado la importancia de la integración de las entregas en términos de implementar aplazamientos y masificación del producto en la cadena de suministro (Vernadat, 2002), (Ellinger, 1997), (Iain Dinwoodie, 2013). El otro tipo de integración prevalente incluye la coordinación hacia atrás de las tecnologías de información y el flujo de datos de los clientes a los proveedores (Vernadat, 2002), (Giuseppe Confessore, 2013).

Los flujos de información en esta dirección permitirán a las empresas responder directamente a las necesidades del cliente y puede ser coordinada a través de múltiples organizaciones o redes. Estos flujos de información fue-ron originalmente posibles mediante el uso del intercambio electrónico de datos (EDI). Esta tecnología ha sido sustituida por la Internet y la introducción del comercio electrónico (Marapoulos, 2005), (Tobias Schoenherra, 2012).

Las tecnologías de información permiten a múltiples organizaciones coordinar sus actividades en un esfuerzo para gestionar una verdadera cadena de suministro (Marapoulos, 2005), (Tobias Schoenherra, 2012), (Iain Dinwoodie, 2013), (Islam, 2013).

Vernadat, en su articulo “Enterprise modeling and integration”, menciona algunos tipos de integración: Integración horizontal versus vertical, Integración intra-empresa versus Integración inter-empresa, Integración de sistemas versus integración de aplicaciones versus integración de negocios (Erhan Kutanoglu, 2008), (Kar, 2013) (Leung, 2013), (Daniel Prajogo, 2012), (Marcella De Martino, 2013).

3.4.¿Cómo se integra?

En este apartado se contemplan específicamente a los mecanismos, técnicas y herramientas que hacen posible la integración en la cadena de suministro.

3.4.1. Mecanismos de Coordinación

El uso de mecanismos de coordinación y su correcta aplicación, permiten mejorar el rendimiento de la cadena de suministro (Arshinder, 2007). Los problemas y conflictos en la coordinación de los actores de la cadena de suministro pueden ser resueltos a través de la aplicación de mecanismos de coordinación (Jayanth Jayaram, 2010),(Arshinder, 2008). Los mecanismos de coordinación pueden ser clasificados de acuerdo a la Tabla IV, así (Arshinder, 2008):

El uso de los cuatro mecanismos de coordinación que a continuación se explican en detalle, permiten mejorar el rendimiento de la cadena de suministro (SC) y ayudar en la evaluación de la misma (Arshinder, 2008), (Flynn, 2010), (Yao, 2010).

Otros mecanismos de integración a coordinar que se pueden considerar son: unificación de metas, precios especiales con respecto al tamaño del lote de producción o pedido, asignación de suministro de materia prima y pro-ducto terminado por el proveedor, reducción de tiempos ciclo en el abastecimiento, aplicación de políticas de descuento, aplicación de sistemas multimodales de transporte (Rakesh Nagi, 2009), (Pamela Danese, 2013) (Pantelis Longinidis, 2013).

3.4.2. Técnicas de Integración

Marco Perona y Nicola Saccani (2004), se refieren a las técnicas y herramientas de integración particularmente en relación a la gestión de las relaciones cliente-proveedor a través de la adopción de un conjunto de prácticas que apoyan los procesos de integración. Las técnicas de integración pueden ser definidas como las decisiones sobre cómo gestionar los procesos de la integración en la cadena de suministro (Marco Perona, 2004), (Piet A. Slats, 1995), (Ramanathan, 2013). En este sentido, las técnicas de integración se pueden agrupar en tres clases (Marco Perona, 2004):

La Tabla V, proporciona una lista de técnicas de integración. A través de la adopción de técnicas de integración, las empresas pueden mejorar la eficiencia o la eficacia de los procesos de integración (Marco Perona, 2004), (Marapoulos, 2005).

3.4.3. Herramientas de Integración

Las herramientas de integración se pueden definir como los recursos y bienes dedicados a apoyar o permitir la adopción de una o más técnicas. Las herramientas han sido agrupadas en tres clases (Marco Perona, 2004), (Barbara B. Flynn, 2010), (Wantao Yu, 2013):

La Tabla VI, muestra una lista de las herramientas de integración (Marco Perona, 2004).

3.5.¿Para qué se integra?

Hay varias razones, entre las cuales podemos mencionar las siguientes (Damien, 2005), (Arshinder, 2008), (Laureano Jimenez, 2006), (Themistocleus, 2004), (Katrina Lintukangas, 2009), (Pamela Danese, 2013) (Pantelis Longinidis, 2013):

La Tabla VII ilustra cómo las organizaciones integran tres tipos de sistemas (Custom, Packaged y e-business solu-tions) que se permutan entre sí generando otros sistemas. Sobre la base de estas permutaciones, los autores definen las clasificaciones de los tipos de sistemas que se integran en la cadena de suministro (Themistocleus, 2004).

3.6.¿Qué estrategias de integración existen?

En la última década ha habido un creciente consenso sobre la importancia estratégica de la integración de proveedores, fabricantes y clientes (Lummus et.al, 2001; Heeketal Van, 2001; Barrat, 2004). Las estrategias de integración se pueden clasificar en tres grupos: estratégicas, tecnológicas y operativas. Entre las diversas estrategias de integración, se mencionan las siguientes (Piet A. Slats, 1995), (Yuanqiong, 2012), (WookKim, 2009), (Swierczek, 2013), (Wantao Yu, 2013):

A nivel operativo las estrategias se clasifican en:

A nivel estratégico, las estrategias se orientan en:

A nivel tecnológico, las estrategias se orientan en:

Entre las estrategias relacionadas con la coordinación de la gestión de materiales (a nivel operativo) se pueden mencionar entre otras:

Las estrategias más comunes para el diseño de la red de distribución (a nivel estratégico) son:

Las estrategias de gestión de distribución (a nivel operativo) incluyen:

Dentro de las estrategias de coordinación para la gestión de inventarios (a nivel operativo), podemos mencionar:

3.7.¿Cómo se mide la integración?

Muchos autores parecen estar de acuerdo con que un elevado nivel de integración tiene un impacto positivo sobre los resultados de las empresas pertenecientes a la cadena de suministro. Mientras algunos autores han aportado evidencia empírica de esta afirmación (Frohlich y Westbrook, 2001; Droge et.al., 2004; Gimenez y Ven-tura, 2005), otros tienen dudas y sugieren que esta relación es más retórica que real (Van der Vaart y Van Donk, 2008; Fabbe-Costes y Jahre,2007) ya que existe poco consenso en cómo capturar la esencia de la integración y que los tipos de resultados sobre los que se mide su influencia varían de unos autores a otros (Romano, 2001), (Frolich, 2001), (Paul Cousins, 2006), (WookKim, 2009), (Qiu Hong Zhao S. C., 2010), (Yan Cui, 2013), (Ahmed Musa, 2013).

En la literatura, para medir la integración se proponen diversos indicadores: la intensidad de la comunicación, la coordinación de actividades, la creación de equipos, la ausencia de fronteras rígidas entre las actividades logísticas de las empresas y las de los proveedores o clientes, la elaboración de decisiones conjuntas o el intercambio de información (Thomas y Griffin, 1996; O´Leary-Kelly y Flores, 2002). Pero,¿por qué las empresas realizan estos cambios en su estructura y en su relación con otros agentes de la cadena de suministro? (Frolich, 2001), (Paul Cousins, 2006), (WookKim, 2009), (Nagurney, 2009), (Devendra Choudhary, 2013).

La respuesta es que existe un consenso de que a mayor grado (intensidad) de integración, la empresa va a obtener una ventaja competitiva y con ella, unos mejores resultados. Los resultados logísticos más estudiados han sido la eficiencia en costes, la fiabilidad de entrega y la flexibilidad. En primer lugar, la integración logística supondrá para la empresa un ahorro en costos por varios motivos (Uk Mike, 1996), (Frolich, 2001), (Marc, 2002), (Paul Cousins, 2006), (Taco Van Der Vaart, 2008), (WookKim, 2009), (Cornelia Droge, 2012), (Danese, 2013), (Islam, 2013):

En segundo lugar mejora la fiabilidad de entrega, es decir, la capacidad que tiene una organización de proveer a tiempo el tipo y la cantidad de producto requerido por los clientes en cada momento (Frolich, 2001), (Paul Cousins, 2006), (WookKim, 2009), (Giuseppe Confessore, 2013).

En tercer lugar, aumenta la flexibilidad, que es la capacidad del sistema logístico para comunicarse con los clientes y ajustar los esquemas de producción y distribución según las necesidades particulares de los mismos (Frolich, 2001), (Paul Cousins, 2006), (WookKim, 2009), (Chee Yew Wonga, 2011).

Frohlich y Westbrook (2001) dieron respuesta a esas cuestiones (intensidad y dirección de la integración) mediante un instrumento denominado arcos de integración donde se muestra cómo las empresas toman decisiones estratégicas respecto a la amplitud deseada de su integración y la dirección de la misma: aguas arriba o aguas aba-jo. Los distintos arcos de integración se construyen siguiendo las instrucciones que aparecen en la Figura 3 (Frolich, 2001), (GunaseKaran, 2004), (Muñoz, 2006), (Yuliang Yaoa, 2007), (Xiande Zhao, 2008), (Gang Li, 2009), (Bernd Sholz-Reiter, 2010), (Danese, 2013).

Como se observa en la Figura 3, algunos fabricantes deciden participar relativamente poco con proveedores y clientes y así tener un arco relativamente estrecho de integración. Otros fabricantes, al contrario, aplican una estrategia con un amplio arco de integración, es decir, integran ampliamente sus organizaciones con los proveedores y los clientes. Es evidente que a un mayor nivel de integración entre proveedores y clientes de la cadena de suministro, mayores serán los beneficios (Stevens, 1989; Lee et.al, 1997; Metters, 1997; Naransinham y Jayaran, 1998; Anderson y Katz, 1998; Hines et.al, 1998; Jhonson, 1999). Tan et.al (1998), señalaron que cuando las empresas se integran y actúan como una entidad, el rendimiento se mejora en toda la cadena. Handfield y Nichols (1999), argumentaron que ahora los fabricantes no solo deben gestionar sus propias organizaciones sino también estar involucrados en la gestión de la red, tanto en los flujos de información como en los flujos de bienes físicos a través de la cadena de suministro (Frolich, 2001).

El nivel de integración se mide a través del análisis factorial sobre actividades de colaboración entre la empresa y sus clientes y proveedores. La puntuación factorial obtenida por cada empresa (método de regresión) sirve para clasificarla en el cuartil superior (superior al 75%), inferior (inferior al 25%) o intermedio. Así se definen cinco grupos, excluyentes entre sí: empresas con bajos niveles de integración con proveedores y clientes (arco interno), aquellas con niveles intermedios (arco periférico) y aquellas con niveles elevados (arco externo). Cuando hay asimetría y se está integrado con un miembro del canal y no con el otro, da lugar al arco hacia el proveedor y el arco hacia el cliente. Las conclusiones a las que llegaron Frohlich y Westbrook (2001) fueron que a mayor amplitud del arco, mejores resultados y que si el arco era asimétrico los resultados no eran mejores que si no había integración (Marapoulos, 2005), (Sabine Fliess, 2006), (Qiu Hong Zhao S. C., 2010), (Salih Zeki, 2011), (Tobias Schoenherra, 2012), (Yuanqiong, 2012), (Farahani, 2013).

La relación de indicadores de desempeño adecuados es un reto, debido a la complejidad inherente y la inter-dependencia de las cadenas de suministro. Mientras Chen y Paulraj (2004) sostiene que el desempeño financiero debe ser el criterio principal de valoración del desempeño de la cadena de suministro, otros han descrito las limi-taciones de confiar únicamente en las medidas financieras de rendimiento (Dixon et.al, 1990, Eccles y Burn, 1992, Hall, 1993. Jhonson y Kaplan, 1987; Skinner, 1971). Van Hock (1998) y Beamon (1999) sugirieron que la medición del desempeño de la cadena de suministro debe incluir indicadores operacionales, tales como servicio al cliente y la capacidad de responder a un entorno cambiante. Nelly et.al (1995) enumeran costo, tiempo, calidad, entrega y flexibilidad como medidas importantes del rendimiento operacional (Themistocleus, 2004), (Indranil Bose, 2008), (Christos Maravelias, 2009), (Burcu Keskin, 2010), (Jiang Yanhuia, 2011), (C.F. Cheung, 2012), (Devendra Choudhary, 2013).

De otro lado, los principales indicadores que caracterizan la competitividad del sistema logístico y los niveles que en ellos muestran las empresas líderes en países desarrollados como Japón, Francia, Estados Unidos o Alemania son (Acero E, 2012), (Edrisi Muñoz, 2013), (Farahani, 2013):

Las empresas tienen definido un sistema de indicadores para caracterizar y evaluar la gestión logística en general y en cada una de las actividades y unidades que conforman el sistema logístico de la organización, por otra parte, realizan sistemáticamente Benchmarking con las empresas que exhiben resultados de avanzada en las distintas actividades logísticas. Además, tiene adecuadamente organizado todos los registros de dichos indicadores. Dichos registros sirven de fundamento para una activa gestión de mejora del servicio al cliente sobre la base de lograr una adecuada diferenciación de los clientes. En última instancia, la efectividad de la gestión del sistema logístico tiene como fin elevar metódicamente la competitividad de la empresa. En tal caso la empresa exhibe el impacto del sistema logístico en un crecimiento sostenido de la competitividad de la compañía, la cual se refleja en la satis-facción sistemática de los siguientes indicadores (Diana Ballesteros, 2004), (Giuseppe Confessore, 2013), (Islam, 2013):


4. CONCLUSIONES

En términos generales, la integración de toma de decisiones en la red logística requiere tiempo, recursos, inversión, infraestructura, apropiación de tecnologías de información para ser abordada en forma efectiva. En cuanto a las tecnologías de información, es importante resaltar que requieren ajustes e integración con otras plataformas, específicamente el software desarrollado como ERP. Esto hace que la implementación ERP sea compleja y requiera el desarrollo de sistemas de información para mejorar los procesos de integración.

En la revisión realizada se evidenció que aún cuando se han desarrollado e implementado procesos de integración con resultados positivos, no obstante todavía falta por mejorar la integración de la toma de decisiones en la red logística y para ello se siguen desarrollado modelos matemáticos, software, sistemas de información, estrate-gias de integración para mejorar aun mas los procesos de integración . Algunas conclusiones adicionales como resultado de la revisión realizada, son:


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