Evaluando los operadores logísticos. Retos y tendencias

Análisis de resultados de la revisión de la literatura

Desde la revisión sistemática de la literatura se identificaron las palabras clave de los artículos a través de la herramienta VOSviewer, que permite construir redes bibliométricas.

El mayor número de publicaciones proviene de China, con un total de 15 artículos; seguido por Reino Unido con 9 publicaciones, Turquía e India con 6 cada uno; y se evidencia un bajo desarrollo de investigación en este tema en países como Costa Rica, Francia, Italia, entre otros, que cuentan con muy pocas publicaciones al respecto. Se observa un incremento en número de publicaciones en los años 2017, 2018 y 2019, con 12, 10 y 11 artículos, la mayor cantidad de artículos revisados se encontraban en Science Direct, Web of Science y Springer Link, con 27, 25 y 15, respectivamente.

Los resultados muestran una formación de 23 clústeres, entre los cuales se evidencia que en 2010 los temas tratados fueron outsourcing (con una frecuencia de 12). A mediados de 2013 empezó a verse una evolución abarcando temas como 3pl (con una frecuencia de 18), 4pl (con una frecuencia de 2), y logistics service providers (con una frecuencia de 3). En 2016 se inició el análisis de la cadena desde perspectivas ambientales, y se encontraron términos como green supply chain. Así mismo, se dio un paso al estudio de algunas metodologías a través de los años, siendo esta la brecha de conocimiento entre 2019 y 2020, con palabras como 3pl provider selection, data mining, decision making, evaluation criteria, Topsis, Fuzzy, AHP (analytic hierarchy process), entre otros. De igual forma, en la sostenibilidad como método base para la gestión se hallaron palabras clave como: sustainable performance, sustainable supply chain management y sustainability, como se ilustra en la figura 1. Estos son los temas relacionados en este artículo, con los cuales se aporta al conocimiento de dichas brechas.

Figura 1: Redes bibliométricas en VOSviewer, según año de publicación y palabras claves revisadas para operadores logísticos

Operadores logísticos

Como una forma de disminuir costos y tiempos asociados, se externalizan operaciones logísticas de la cadena de suministro (CS), lo que deriva en el surgimiento de empresas como los operadores logísticos (OL). Estos se enfrentan a dinámicas que permiten abarcar mayor cantidad de operaciones de forma estratégica, táctica y operativa. Existe un incremento en publicaciones asociadas a este tema; sin embargo, se encuentra un sinfín de conceptos sobre OL, como se muestra en la tabla 2.

Al hacer la respectiva revisión de los conceptos expuestos por los diferentes autores en la tabla 2, se puede evidenciar que la mayoría de los autores abarcan un concepto general sobre la relación entre el OL y el cliente, así como los servicios que ofrecen, y algunos conceptos se centran en especificar las actividades y servicios que prestan de manera especializada. Así, Ruíz (2015); Grondys et al. (2014), y Fajardo González (2017) afirman que los operadores logísticos aportan valor añadido a los productos o cargas del cliente. Por otro lado, se puede observar que algunos autores tienen discrepancias al exponer que los OL se encargan de la totalidad de la logística y otros, de operaciones y procesos específicos dentro de una organización, para los cuales emplean medios propios o subcontratados.

Al examinar los conceptos planteados en publicaciones entre 1999 y 2019, se puede establecer que los OL son compañías especializadas que brindan la tercerización y desarrollan de forma estratégica, táctica u operativa las operaciones logísticas de la cadena de suministro de una organización, ya sea en su totalidad o fraccionada, con recursos propios o de la compañía contratista. Recientemente, algunos autores plantean conceptos más específicos, al definir los procesos como modos logísticos y los recursos como medios logísticos (Orjuela-Castro y Adarme-Jaimes 2018). Por esto, se podría definir un OL como una empresa que diseña, administra y desarrolla los modos logísticos con medios propios, subcontratados o de la empresa que los contrata, en parte o en toda la cadena de suministro de diversos sectores de la economía.

Tipologías de operadores logísticos

Con la llegada de la globalización a los distintos países, se ha traspasado fronteras comerciales de formas inimaginables, lo que ha dado paso a tratados entre naciones de todos los continentes. Allí, los proveedores de logística se han visto obligados a evolucionar de la mano con la industria, para satisfacer las necesidades en cadenas de suministro a nivel nacional e internacional, es así como se han venido presentando cambios a lo largo de la historia desde sus inicios en los años 1960, como se puede observar en la tabla 3.

A partir de la tabla 3, se puede observar los eventos que han ido marcando la evolución de los OL a través de los años, iniciando en 1960, cuando surge el primer acercamiento al desarrollo de actividades como outsourcing; posteriormente, entre 1970 y 1980 se observa una mayor especialización y detalle en las operaciones de las que se harán cargo dichas empresas, y finalmente, las necesidades dadas entre las décadas de 1990, 2000 y 2010 hacen que se creen los conceptos de 3PL, 4PL, 5PL, respectivamente, como se conocen en la actualidad.

La evolución de los mercados, la economía de libre mercado y los tratados de libre comercio generaron que los operadores logísticos se especializaran ante las variadas necesidades de sus clientes, apareciendo distintos tipos de proveedores como:

• - First-party logistics (1PL). Son aquellos proveedores que ofrecen únicamente el servicio de transporte de mercancías a las organizaciones (Rojas et al., 2017).

• - Second-party logistics (2PL). Son operadores que ofrecen el transporte y almacenamiento de mercancía, lo que lo hace un servicio añadido que impacta positivamente el proceso administrativo del flujo de materiales (Granillo-Macias et al., 2019). Además, busca generar una ventaja competitiva al brindar agilidad en los procesos logísticos del cliente de forma dinámica (Rojas et al., 2017).

• - Third-party logistics (3PL). Se considera que un 3PL es aquella empresa que provee a sus clientes servicios logísticos subcontratados o tercerizados, para una parte o la totalidad de la CS. Los 3PL, por lo general, se especializan en operaciones integradas de almacenamiento y transporte, servicios que pueden ser diseñados y personalizados según las necesidades de los clientes, basados en condiciones de mercado como la demanda de sus productos (Grondys et al., 2014). El 3PL oferta múltiples servicios, en lugar de solo funciones de transporte o almacenamiento aisladas. Los acuerdos contemporáneos de 3PL se basan en relaciones contractuales formales (tanto a corto como a largo plazo) en lugar de prestación de servicios logísticos (González y Bacca, 2014). Son un “modelo de servicio logístico en el cual los clientes confían en la proporción de un servicio holístico dedicado a designar operaciones de sistema” (Xiao et al., 2018, p. 72); actúan bajo logística de contrato; realizan total y parcialmente las actividades logísticas de las empresas propietarias de la carga a cambio de una compensación. Los 3PL brindan servicios de logística integrados, personalizados y profesionales y además proporcionan funciones adicionales de gestión de información en compras, selección de mensajería, consultoría comercial, reposición de existencias, reempaque y etiquetado de mercancías o agencia de carga (Xiao et al., 2018). Los 3PL tienen servicios logísticos integrados (o multimodales), por contrato y de consultoría (Tezuka, 2011). Algunos definen los 3PL como empresas que realizan las diversas actividades logísticas de un cliente, ya sea total o parcialmente. Estas funciones pueden incluir actividades tradicionales como transporte, almacenamiento, embalaje, etc., pero también pueden incluir algunas convencionales como despacho de aduanas, facturación, así como seguimiento y localización (Rojas et al., 2017). Otros definen el 3PL como una empresa que simplemente brinda servicios de transporte y depósito por una tarifa (Xiao et al., 2018). Los 3PL y la logística de contratos generalmente significan lo mismo. Implica el uso de compañías externas para realizar funciones logísticas que se han realizado en la organización. Aquellas ejecutadas por proveedores de servicios logísticos de terceros pueden abarcar todo el proceso logístico o seleccionar actividades en ese proceso (Ruiz Moreno et al., 2015).

• - Fourth-party logistics (4PL). Se definen como un proveedor de servicios a la CS que participa más bien en la coordinación de la esta, que en los servicios operativos (González y Bacca, 2014); así mismo, como un integrador de la CS que reúne y gestiona los recursos, las capacidades y la tecnología de los actores para ofrecer una solución integral (Novaes y Detoni, 2013). El 4PL evalúa cómo una empresa usa su CS, capacidades de diseño, planificación y soluciones de tecnologías de la información (TI), y actúa como un enlace entre el cliente y los proveedores. Igualmente, crea redes horizontales para tener acceso a recursos y capacidades complementarias (Selviaridis y Spring, 2007).

• - Fifth-party logistics (5PL). Son considerados la actual evolución de los 4PL, ya que se han dado como una respuesta ante nuevas afectaciones a las operaciones logísticas, asociadas al medio ambiente, seguridad y energía (Rojas et al., 2017). Se hace cargo de la CS completa de una compañía; es decir, desde la adquisición de la materia prima hasta la comercialización de los productos en los distintos puntos (Fajardo González, 2017). Abarca las actividades de flujo y transformación de bienes en la red logística, a partir de una medida común de desempeño colaborativo para lograr una relación de beneficio mutuo (Vasiliauskas y Jakubauskas, 2007).

Orjuela-Castro et al. (2005) establecen una tipología para los OL, dependiendo si la logística es dedicada o compartida, si prestan el servicio en la empresa o fuera de ella, con recursos propios o externos, si es generalista o especializado, si prestan el servicio a un sector en particular o a todos, y si suministran un servicio particular o varios de forma integral.

En resumen, se puede establecer que los operadores logísticos han evolucionado del llamado 1PL que presta un servicio logístico -como transporte o almacenamiento-, a los 2PL que integran la prestación de varios servicios. Luego aparecen los 3PL que brindan prestación de servicios logísticos en toda la CS o en parte de ellas, inclusive ofrecen el diseño y/o administración de los procesos logísticos de aprovisionamiento, almacenamiento, inventarios o distribución, con recursos de la empresa atendida o propios; estos recursos pueden ser infraestructuras, equipos de transporte, sistemas de información. Por su parte, los 4PL ya son empresas que prestan servicios de manera más estratégica, que inclusive ofrecen la gestión de la toda CS. Los 5PL ya es un concepto más reciente que incluye medidas de desempeño, más allá de los costos, como aspectos ambientales y sociales. Podría decirse que ofrece servicios para cadenas sostenibles (Bernal et al., 2020).

Gestión de los operadores logísticos

Históricamente la utilización de indicadores como mecanismo de gestión de una organización ha mostrado buenos resultados. Sin embargo, se ha quedado corta en la toma de decisiones eficientes en un entorno altamente variable y competitivo, como en el que se deben desenvolver los OL. Por esta razón se ha hecho preciso investigar y dar propuesta de métricas no financieras enfocadas en niveles de crecimiento y procesos internos, disminuyendo así la incertidumbre dada ante la toma de decisiones administrativas.

En ese sentido, se han realizado varios intentos con el fin de establecer una taxonomía de los indicadores de la logística en la cadena de suministro. Ruiz Moreno et al. (2015) plantean como medidas de desempeño para la CS agroindustrial la eficiencia, flexibilidad, capacidad de respuesta y calidad de los alimentos, respecto al desempeño logístico, los clasifica en los relacionados con los modos (aprovisionamiento, inventarios, distribución) y con los medios (sistemas de información y trazabilidad, embalaje, almacenes, transporte e infraestructura).

En lo que respecta medidas de costos para la logística de la cadena, Orjuela-Castro et al. (2017) agregan a la taxonomía planteada anteriormente por Ruiz Moreno et al. (2015) otras medidas de desempeño. Respecto a la CS, añaden la efectividad, rentabilidad y confiabilidad; por otra parte, plantean cómo existen diferentes metodologías para medir el costo. Reportan los costos basados en actividades, costo total de la propiedad, costeando la CS, costo objetivo, SCOR y los métodos tradicionales.

Esta revisión de la literatura ha permitido identificar el desarrollo de otras métricas como el balanced scorecard (BSC) o mando integral y el dynamic balanced scorecard (DBSC). Son sistemas de medición de desempeño y gestión que asisten a las organizaciones, de manera general, en la transformación de su visión y estrategia; aportan a los procesos internos y los resultados externos, así como, al desempeño estratégico. Se enfocan tanto en resultados financieros como en los recursos humanos, con el fin de garantizar mejores resultados a largo plazo. Su aplicación en 3PL recopila datos cualitativos y cuantitativos de forma detallada de los ejecutivos y gerentes, así establece el marco de aplicación y los respectivos niveles de adopción en la organización a través de los métodos Qsort y Delphi (Rajesh et al., 2012; Hawari y Tahar, 2015).

Otros métodos aplicados a 3PL son la minería de datos y redes neuronales, utilizados en la predicción de comportamientos asociados al análisis a gran escala de variables relacionadas con la obtención de ingresos de la organización, cantidad facturada, costo estimado del proceso, tipo de daño, causa del daño, y la cantidad de parámetros. Esto facilita la toma de decisiones financieras al unir parámetros cualitativos y el conocimiento del operario (Gürbüz et al., 2019).

Recientemente en la división del gasto, las partes interesadas pueden pagarle al 3PL una parte de su costo logístico a cambio de un incremento en el nivel de servicio. Siendo necesarias las siguientes condiciones para su aplicación: los eslabones de la cadena deben tener la capacidad de observar que el proveedor realmente realizó la actividad costeada, verificar su esfuerzo y evaluar beneficios para los integrantes de la CS (Jiang et al., 2016).

La sostenibilidad, como variable de análisis en la toma de decisiones desde el marco ambiental, ha sido uno de los temas con mayor fuerza en los últimos años. Para mejorar el desempeño ambiental de los OL, se han desarrollado cuatro líneas de iniciativa ecológicas: a) iniciativas verdes administrativas (establecimiento de objetivos de sostenibilidad, comités para esfuerzos de sostenibilidad); b) iniciativas analíticas ecológicas (evaluación comparativa de la huella de carbono, listas de verificación medioambientales, software de evaluación medioambiental); c) iniciativas ecológicas relacionadas con el transporte (combustibles alternativos, compra de vehículos más eficientes en combustible, reducir el consumo de combustible), y d) otras iniciativas ecológicas (paneles solares en almacenes, reciclaje de suministros de oficina y embalajes) (Centobelli et al., 2017).

Otro aspecto que ha tomado fuerza en las empresas de logística de terceros (3PL) es el de servicios financieros, como el financiamiento de pequeñas empresas y protección de crédito comercial para ayudar en la mejora del capital de trabajo, o un sistema de servicios financieros al sector industrial. Esto proporciona soluciones de logística y finanzas que incluyen factorización comercial, financiamiento de pedidos, arrendamiento financiero y financiamiento de almacenes. Un nuevo campo de gestión entre operaciones logísticas y gestión financiera, que permiten reconocer las restricciones de un minorista ante un proveedor que le exige un gran capital, para lo cual se propone el financiamiento de órdenes de compra y al comprador (Wang et al., 2019).

Se muestra un avance en la definición de los indicadores para medir el desempeño de los OL, y se destaca la importancia de diferenciarlos en aquellos asociados a la gestión de la cadena de suministro de los de logística, en este último campo, se han realizado propuesta de medir el desempeño, frente a los medios y modos de logística. También aparecen nuevos campos de acción, que se demanda de los OL, como son acciones encaminadas a la sostenibilidad, en particular sobre aspectos ambientales que se deben tener en cuenta para las operaciones logísticas. Otro campo reciente es la prestación de servicios financieros a actores de la CS (Becerra Fernández y Herrera Ramírez, 2018), lo cual debe trascender la financiación de las compras, a otro tipo de servicios asociados a la gestión de efectivo. En particular en los países en vía de desarrollo y, específicamente, en algunos sectores como alimentos, es común el uso de efectivo en los procesos de compra y ventas, por lo que se hace necesario, que los OL brinden el servicio de recepción de pagos de mercancías a los pequeños comerciantes y productores.

Selección de los operadores logísticos

La alta demanda de externalización de servicios logísticos de la CS destaca la creciente necesidad de una correcta selección de proveedores logísticos en función de su forma de trabajo y tipo de industria. Por esta razón se investigan y desarrollan distintas categorías metodológicas que propician la integración de criterios de selección más relevantes y técnicas de modelación. En este sentido se analizaron publicaciones al respecto, en el periodo 2011-2019, lo que permitió identificar categorías, métodos y criterios asociados a selección de OL.

El multiple-criteria decision making (MCDM) proporciona un marco efectivo para la comparación de proveedores basado en la evaluación de múltiples criterios de conflicto (Bulgurcu y Nakiboglu, 2018). Existen varias técnicas empleadas para la solución de dichos problemas, el más destacado de ellos es el proceso de análisis jerárquico (AHP) (Hernández Santibáñez et al., 2017), seguido de programación matemática, proceso de red analítica (ANP) (Gürcan et al., 2016), modelo estructural interpretativo (ISM), técnica para la orden preferida por similitud con la solución ideal (Topsis) (Jovčić et al., 2019), opción de criterios múltiples solución de compromiso (VIKOR), teoría de conjuntos difusos (FST), teoría de utilidad y despliegue de la función de calidad (QFD) (Aguezzoul, 2014).

Así mismo, el énfasis estadístico ha sido altamente explorado en la literatura asiática como opción para la selección de un proveedor de terceros; entre estos, el más empleado ha sido el método de correlación, el cual hace referencia al análisis de datos recopilados provenientes a estudios empíricos; seguido por un análisis de conglomerados, logit regresión como logit binario y logit multinomial (MNL) (Aguezzoul, 2014).

Otra técnica de modelación destacada es la inteligencia artificial; la cual busca incorporar factores cualitativos con la experiencia y la obtención de resultados de mayor confiabilidad. Algunos métodos relevantes en este campo son: basado en casos de razonamiento/razonamiento basado en reglas (CBR/RBR); método de inferencia, redes neuronales artificiales (ANN); el método Delphi, y la minería de datos (Aguezzoul, 2014).

Por otro lado, se encontró que la programación matemática forma parte de las categorías utilizadas durante la selección de logística tercerizada, al proporcionar resultados óptimos a través del modelamiento matemático; emplea una función objetivo sujeta a un grupo de restricciones. Entre estas se han identificado una gran variedad de métodos: programación dinámica (DP), programación lineal/no lineal (LP/NLP), programación de enteros mixtos (MIP), programación multiobjetivo (MOP) (Aguezzoul, 2014) y análisis de envoltura de datos (DEA) (Maamar y Shen, 2002).

Finalmente, se observó que los métodos híbridos se han abierto paso en este campo; funcionan como una propuesta de vinculación que potencializa los beneficios de los distintos métodos, brindando solución a problemas altamente variables, es así como se ha logrado aproximaciones entre métodos como: AHP/DEA, AHP/MIP, ISM/ANP, data mining/CBR, Topsis difuso (Singh et al., 2018), AHP difuso, CBR/NLP, lógica difusa (Melo Rodríguez y Cortés Guerrero, 2016), entre otros (Aguezzoul, 2014).

En la tabla 4, se observan las respectivas categorías asociadas a la modelación de selección de proveedores logísticos, los métodos que la componen y sus respectivos criterios.

Evaluación de operadores logísticos

El proceso evaluativo de un operador logístico suele ser una actividad de gran importancia para sus clientes, debido a que es un mecanismo sencillo para el desempeño, control y verificación de los recursos estratégicos en la CS. Al igual que el proceso de selección, vincula la modelación matemática como instrumento para hacer más eficiente dicho proceso.

Se emplea el análisis de envoltura de datos (DEA) como herramienta para evaluar la eficiencia de un grupo de terceros (3PL) en operaciones logísticas de almacén. Debido a que al ser una técnica de programación lineal utilizada para evaluar la eficiencia en la toma de decisiones (DMU), donde están involucradas múltiples entradas y salidas. Los datos de entrada son: espacio de almacén, inversión en tecnología, horas laborales, equipos, y las variables de salida: volumen de envío, ordenes de pedidos y utilización del espacio. Genera contribuciones a la eficiencia en cada uno de estos almacenes y en la utilidad (Hamdan y Rogers, 2008).

Otro método empleado que permite convertir las opiniones gerenciales en cifras, para el análisis de dependencia entre los factores, es el proceso analítico en red (ANP), por sus características únicas en el análisis de la interdependencia de criterios como la reducción de costos, tiempo de espera, reducción y satisfacción del cliente, considerados objetivos de rendimiento operativo en los proveedores de terceros. Esto proporciona un enfoque más preciso para el modelando del complejo entorno de decisión/evaluación. Ya que emplea mediciones de escala de razón basadas en pares comparaciones sin imponer una estricta estructura jerárquica como en el análisis jerárquico de decisión (AHP), y modela un problema de decisión usando un enfoque de sistemas con retroalimentación (Kayakutlu y Buyukozkan, 2011).

Del mismo modo se observó que se ha implementado dichas metodologías de evaluación, en entornos donde la inclusión de las preocupaciones sociales en las operaciones sostenibles, plantea una mayor conciencia de las partes interesadas, con respecto no solo a dónde están los productos fabricados y entregados, sino también en el cómo y en qué condiciones se producen y entregan; adoptando para ello un modelo de AHP difuso, en el cual se traduzca las expresiones verbales de los evaluadores a números de criterios cualitativos, en el que se tiene en cuenta el servicio personalizado, los derechos humanos y la participación (Jung, 2017).

De igual forma, “la vista basada en recursos (RBV) de la empresa, ha sido empleada como una herramienta que estudia las empresas en términos de sus recursos, y no en términos de sus productos” (Shou et al., 2017). En los últimos años, el RBV se ha empleado en logística relacionada para evaluar la contribución de las actividades logísticas en el desempeño de la empresa; lo que indica que las empresas con un alto nivel de respuesta al cliente y capacidades de innovación obtienen el más alto nivel de rendimiento general del servicio, a través del enlace estratégico de los recursos relacionales como impacto crítico en las ventajas competitivas de la empresa (Shou et al., 2017).

En cuanto a los enfoques estadísticos, se ha encontrado que el análisis de conglomerados se utilizó para distinguir los 3PL en términos de prestación de servicios y agrupar a los proveedores de logística en cuanto al servicio de provisión. Así mismo, se ha empleado un análisis de varianza unidireccional (Anova) para probar si existen diferencias significativas en el funcionamiento de 3PL a nivel del desempeño nacional y financiero.

De igual modo, se recurrió al análisis de regresión simple para evaluar la relación entre desempeño operativo y desempeño financiero para proveedores de 3PL. Así como una combinación de análisis de regresión simple y múltiple, para determinar si el rendimiento operativo cumple un papel intermedio entre las capacidades del servicio correspondiente a las prioridades clave de los clientes y al rendimiento financiero de los proveedores de 3PL (Liu y Lyons, 2011).

Otro método de desarrollo para la evaluación del desempeño es el de números aproximados del intervalo, el cual se caracteriza por realizar aritmética específica en operaciones que divergen de las que tratan con números aproximados típicos. Las operaciones aritméticas entre dos números aproximados de intervalos (IRN) abarcan la aplicación de incertidumbres incluidas en el análisis de datos, reducen inversiones y costos para mejorar la calidad del servicio, rompen barreras geográficas ante el aumento de la flexibilidad en las fluctuantes demandas de los clientes (Pamucar et al., 2019).

Por otra parte, el transporte de mercancías peligrosas y sus posibles consecuencias ha generado interés por los efectos de estos materiales sobre el medio ambiente y las personas, así como los posibles accidentes que puedan tener los OL al realizar dichas operaciones. Por esta razón, han sido evaluados en este ámbito por medio del método SWARA Rough (análisis de proporción de evaluación de peso por pasos), lo que demuestra la importancia de esta área, mediante el desarrollo de un enfoque integrado novedoso basado en los criterios de importancia a través de WASPAS en bruto (suma agregada ponderada de evaluación del producto); de esta manera se logra un consenso preciso en la toma de decisiones grupales (Sremac et al., 2018).

Finalmente, en los últimos años se ha logrado apreciar cómo el modelo Kano introdujo una nueva forma de satisfacción del cliente que puede diferenciar entre tres tipos de necesidades que un producto puede cumplir e influir, pues consiste en requisitos clave no lineales que están relacionados con un rango de atributos de servicio.

En otras palabras, el modelo de Kano clasifica características cualitativas de un producto o servicio en tres categorías principales de requisitos: lo imprescindible, unidimensional y atractivo. Así es posible evaluar los OL y mejorar los factores clave relacionados con proveedores de 3PL que afectan la satisfacción de sus clientes y la cultura de su empresa; creando una ventaja competitiva al diferenciar y diversificar sus servicios (Asian et al., 2019).

En la tabla 5, se observan las respectivas categorías asociadas a la modelación del proceso evaluativo de proveedores logísticos y sus respectivos métodos.

Importancia de subcontratar operadores logísticos

El incremento de la comercialización internacional generó una tendencia por externalizar actividades logísticas, en búsqueda de eficiencia y mayor satisfacción del cliente. Allí, los proveedores de logística de terceros cumplen un papel clave en la CS, dados los efectos positivos que se evidencian en la literatura asociada al tema de la utilización y vinculación.

La decisión de externalizar las actividades logísticas depende de varias variables, que se refieren tanto a consideraciones internas como externas. En la literatura se identificaron variables como: la centralidad de la función logística, el riesgo y control, compensaciones de costo/servicio, tecnologías de la información y la relación prestador de servicio/cliente.

Así mismo, se discuten cuatro categorías de condiciones favorables para la subcontratación relacionadas con la viabilidad económica, problemas de mercado, disponibilidad de personal/equipo y grado de dependencia del proveedor (Selviaridis y Spring, 2007). En publicaciones anteriores a 2005 se menciona que optar por externalizar sus operaciones logísticas a través de OL trae consigo, entre otros, estos beneficios: los acuerdos con terceros permiten aumentar la cobertura del mercado, mejorar el nivel de servicio o aumentar la flexibilidad hacia el cambio, son más formales y vinculantes que las asociaciones, los servicios se adaptan mucho más a los requisitos de un cliente específico, los acuerdos de servicios integrados son los medios más amplios de cooperación de obligaciones mutuas (Skjoett-Larsen, 2000). En las publicaciones entre los años 2007 y 2018 se encontraron las siguientes ventajas:

• Alta capacidad de coordinación, lo que permite buscar socios confiables o subcontratistas, que gestionen eficientemente el flujo de bienes. Al subcontratar actividades logísticas, las empresas pueden ahorrar en inversiones de capital y, por tanto, reducir riesgos financieros, inversión en activos logísticos como centros de distribución física o redes de información (Vasiliauskas y Jakubauskas, 2007).

• Pueden atender a múltiples clientes, utilizar mejor capacidad y distribución de costos logísticos. La subcontratación logística ofrece ventajas relacionadas con los costos, la reducción de inversión de activos (convirtiendo el costo fijo en variable), mantenimiento de mano de obra y equipos (Selviaridis y Spring, 2007).

• A nivel operativo por reducción en los niveles de inventario, tiempos de ciclo de pedidos, plazos de entrega y mejora en el servicio al cliente. El proveedor de logística de terceros puede proporcionar: a) flexibilidad, b) entrega a tiempo y descarga, y c) menor costo unitario de entrega (Yeung, 2006).

• La asociación efectiva con los terceros muestra resultados positivos en el desempeño al permitir la integración de sistemas de información y gestión (Jayaram y Tan, 2010).

• Permiten a las organizaciones centrarse en la competencia central y explotar la experiencia de logística externa, al obtener acceso a redes de distribución internacional (Selviaridis et al., 2008).

• Si la cooperación se realiza sin interferencias, aumenta la calidad de los productos y servicios ofrecidos, acorta la duración del proceso de producción, aumenta la efectividad de las soluciones aplicadas, maximizando la satisfacción de los clientes a costos aceptables (Grondys et al., 2014). El uso de los servicios de logística tercerizada ayuda a identificar posibles direcciones de mejora del servicio (Batarliene y Jarašuniene, 2017). La vinculación con un proveedor de logística de terceros da como resultado un acceso al mercado más efectivo y nuevas habilidades de adquisición a nivel tecnológico (Navicelli y Carlo, 2018).

Como se puede observar, antes de 2005 eran pocas las ventajas mencionadas con respecto a la vinculación de un operador logístico en la CS; sin embargo, al presentarse un incremento en la comercialización internacional, como consecuencia de la globalización mundial, estos fueron aumentando al ingresar en el mercado internacional y sus exigencias.

Comparación de operadores logísticos

Los distintos contextos económicos hacen que los comportamientos del mercado de OL sean diversos, tanto en aspectos económicos como de demanda y desarrollo operacional. De las distintas publicaciones examinadas en la revisión a la literatura, se evidenciaron diferencias en elementos como: razones de subcontratación, principales actividades subcontratadas, mercado atendido, satisfacción de los servicios, factores que influyen en el éxito, rendimiento, impacto de las empresas 3PL e índice de desempeño logístico de 2018. Las publicaciones dadas entre los años 2010 y 2019 muestran una gran influencia por parte de distintos países en el continente americano, Asia y Oceanía, de los cuales se recopiló información asociada a estos ítems en países como: Estados Unidos, Emiratos Árabes Unidos, India, República Checa, China, Tailandia, Australia, Singapur y Colombia, debido a que grandes potencias mundiales como Estados Unidos y China implementan en sus actividades logísticas la tercerización de operaciones, y los demás países han mostrado incremento relevante de participación e influencia en dicho aspecto; en los anexos 1, 2 y 3 se observan los países agrupados según el continente al que pertenecen.

Al examinar la literatura y los resultados plasmados en los anexos, se puede inferir que la reducción de costos es la principal razón por la cual las empresas acuden a la subcontratación, de la misma forma se encuentra que el servicio de transporte, almacenamiento y embalaje son las tres principales actividades subcontratadas. En cuanto al mercado atendido se observa que las empresas de productos químicos, electrónicos y farmacéuticos son las que más emplean OL para el desarrollo de sus actividades. Se tiene que gran parte de los clientes están satisfechos con los servicios ofrecidos por los operadores, con lo que se logran valores superiores al 70 % en la mayoría de países analizados. La principal razón de éxito que identifican las empresas que subcontratan a OL es la disminución de costos y la flexibilidad que aportan, lo cual les permite innovar y dar una mejor respuesta al mercado. Aspecto que se evidencia en el desempeño e impacto de las empresas 3PL, al mejorar procesos como el sistema de gestión de envíos y transporte, con la implementación de tecnologías de la información y desarrollo de las capacidades profesionales del personal contratado.

En Colombia, al analizar la conducta del mercado, las organizaciones en esta área, el incremento de tratados de libre comercio y la situación nacional a través de publicaciones de los años 2017 y 2018, se observa el incremento de tercerización de servicios logísticos, principalmente para el manejo del transporte, almacenamiento y acondicionamiento de carga (Fajardo González, 2017). Sin embargo, en el país es reducida la cantidad de organizaciones que funcionen bajo el verdadero concepto de operador logístico 3PL, pues no se ocupan de manera integral de todas las operaciones a lo largo de la cadena de suministro (Rojas et al., 2017). Se evidencia poca existencia de OL integrales en el manejo de la cadena de frío para productos alimenticios, por lo cual se debería considerar este campo como una oportunidad de negocio (Rojas et al., 2017).

Por otro lado, en cuanto al mercado atendido, se observa gran diferencia con respecto al ámbito internacional, ya que, en el sector básico, quienes realizan actividades asociadas a la agricultura, minería, ganadería e hidrocarburos son los principales demandantes de servicios de los OL en Colombia, seguido por el sector de la manufactura (Fajardo González, 2017). En consecuencia, ha dado paso a los proveedores de logística de terceros internacionales que buscan abarcar el mercado asociado a la carga internacional.

Para 2018, el perfil del consumidor logístico en Colombia (Mantilla, 2018) presentaba falencias en la tercerización de actividades; no obstante, los empresarios líderes son conscientes sobre la necesidad de generar mecanismos y/o estrategias, que les permitan ser competentes en la era digital, sin dejar de lado la disminución de costos (Mantilla, 2018). Existen insuficiencias en tecnologías de información, manejo del e-commerce y herramientas de análisis de big data, que permitan hacer una gestión eficiente de los procesos y recursos de la CS. Mantilla (2018) desmintió que los costos sean la mayor preocupación de las empresas, ya que puede que estos se tengan dentro de los objetivos de los líderes logísticos; no obstante, mantener relaciones duraderas y estables en el tiempo es la prioridad de las compañías, evidenciando que realmente estas consideran la creación de alianzas estratégicas con proveedores de logística que les ayuden a cumplir sus objetivos (flexibilidad, rapidez y servicio), de forma integral (Mantilla, 2018).

El índice de desempeño logístico calculado por el Banco Mundial permite percibir con claridad el avance continental dado en operaciones de tercerización; este muestra valores superiores para el caso de Europa en comparación con los de América. Colombia registra el menor puntaje entre los países analizados en América, lo que hace necesario un fortalecimiento en la industria, una mayor diversificación entre los servicios logísticos ofrecidos que se vean reflejados en futuros resultados del índice. Ante esto, Pérez y Narváez (2019) mencionan que a pesar de que el país ha presentado avances en profesionalización, sostenibilidad, comunicaciones, impacto de los operadores, normas, entre otros aspectos, todavía enfrenta retos como consecuencia de las distintas condiciones climáticas, topografía, situación política y social que lamentablemente impacta las acciones en pro de un mejor desarrollo de las actividades logísticas de la CS.

Trabajos futuros

Se requiere la integración de tecnologías de información en actividades relacionadas a la gestión de datos, provisión de servicios, almacenamiento, entre otros.

Así mismo, la especialización en nuevas áreas de servicio asociadas a la logística, como el financiero, para lograr una mayor vinculación con actividades de la cadena de suministros en grandes industrias, y minoristas.

Igualmente, el desarrollo de estrategias operativas sostenibles y medioambientales, consideradas como factor estratégico en las operaciones logísticas.

Se hace necesaria la vinculación de nuevos métodos matemáticos para la evaluación y selección de los operadores logísticos desarrollados a nivel internacional.