Complejidad en proyectos: generación de un modelo en el sector de la construcción colombiano

Evaluación de características de empresas de la construcción en Colombia

Con el fin de establecer las características empresariales, se utilizó la base de datos unificada de las empresas legalmente construidas hasta 2022, correspondiente al censo empresarial realizado por las cámaras de comercio departamentales en Colombia. Posteriormente, mediante evaluaciones numéricas multivariadas por análisis de componentes principales (PCA), se definieron las similitudes de características empresariales y su ubicación geográfica, con el fin de establecer representatividad y validar el modelo formulado.

Identificaciones de características organizacionales sobre la complejidad en proyectos

Para la identificación factores alrededor de la complejidad en proyectos de construcción, se evaluaron referentes teóricos que han caracterizado los factores que inciden en el éxito de dichos proyectos. Posteriormente, se relacionaron las características inherentes a la complejidad en proyectos de construcción, las cuales fueron previamente organizadas y sistematizadas mediante fuentes secundarias de información. Luego, se formularon análisis empíricos y se involucraron los tratamientos estadísticos descriptivos e inferenciales de los datos para la creación de un modelo que integrara la caracterización del sector de la construcción y el efecto en los procesos al interior de las organizaciones, con el fin de sustentar las hipótesis formuladas y las limitaciones planteadas en el modelo de complejidad.

Características empresariales en la geografía colombiana

Al correlacionar las características empresariales por ubicación geográfica (departamentos) mediante un sistema de coordenadas formulados por el PCA, se expresa que la dimensión 1 tiene un porcentaje relativo del 98 % y la dimensión 2 del 1.32 %. Por lo tanto, la primera dimensión concentra la varianza de las características empresariales evaluadas. Asimismo, al realizar las agrupaciones o clústeres por departamento, se generó el circulo de correlación mostrado en la Figura 2.

Figura 2: Círculo de correlación de comportamientos por zona geográfica.

La Figura 2 ilustra las similitudes de las características empresariales entre departamentos. Esto permite afirmar la alta similitud entre empresas, indistintamente del lugar geográfico. Dicha evaluación posibilita la formulación de características empresariales en el territorio colombiano, producto de la evaluación, realización de inferencias y generalización de comportamientos representativos del total de la población (Bhalerao y Kadam, 2010). Por ende, los sesgos podrían reducirse, al considerar factores que permitan generalizar comportamientos en la muestra aleatoria seleccionada, según los objetivos planteados y los modelos estadísticos utilizados en el análisis de datos. Igualmente, sería posible reducir la exposición al riesgo de intervención y generar un gasto innecesario de recursos físicos y económicos (Bhalerao y Kadam, 2010; Gill y Johnson, 2010; Morales-Vallejo, 2008).

Características del sector de construcción

Se identificó que el sector de la construcción en Colombia se compone en un 96 % por micro- y pequeñas empresas, lo cual es coherente con lo definido por Franco-Ángel y Urbano (2019). Del porcentaje restante, el 0.3 % corresponde a las grandes empresas, según la clasificación empresarial en Colombia (Ministerio de Comercio Industria y Turismo, 2019).

Por consiguiente, el grupo de micro- y pequeñas empresas representa mayoritariamente el comportamiento organizacional de la construcción, y estas se caracterizan por una estructura simple que facilita una rápida respuesta y adaptación. Por esto, la capacidad de estas empresas se enfoca en proyectos pequeños de poca complejidad. No obstante, estas empresas dependen del comportamiento del mercado colombiano. Esta susceptibilidad condiciona a las empresas a variaciones económicas, ya que este tipo de empresas se caracteriza por limitantes de recursos propios, poco acceso a fuentes de financiación, mínimos aprovechamientos en las economías de escala y escaso acceso a variedad de recursos (Franco-Ángel y Urbano, 2019; Sarmiento-Rojas et al., 2022).

Lo anterior refleja las limitantes del parque empresarial de la construcción, el cual se relaciona implícitamente con los activos de la organización, el desempeño o valor en el mercado y la formulación de proyectos complejos (Martínez-Trigo, 2009). Por ende, los riesgos asociados a garantizar la solvencia, la estabilidad, la permanencia y la viabilidad de las empresas en el desarrollo de proyectos de las micro- y pequeñas empresas son altos. Así, las principales auspiciadoras de proyectos complejos, tales como las entidades financieras o públicas, limitan su participación debido a sus bajas capacidades para soportar la formulación y desarrollo de proyectos complejos (Hernández-Carrillo et al., 2023).

Además de establecer el tamaño empresarial, la cantidad de activos muestra la inversión que una empresa puede ofrecer para su desarrollo y permanencia (Shi, 2015). En este sentido, la Figura 3 ilustra la distribución de frecuencias de activos y la aplicación del principio de Pareto para identificar el efecto que el 20 % de estas organizaciones representa producto de sus activos.

Figura 3: Regla de Pareto aplicada a los activos de las organizaciones del sector de la construcción.

La Figura 3 establece la capacidad de influencia de la mayoría de las empresas del sector de la construcción. Se identifica que aproximadamente un 80 % de estas tienen activos menores a $160 x10⁶ pesos (microempresas). La cantidad de activos identificados en las pequeñas y medianas empresas se encuentra en el rango de activos aproximado de $790 x10⁶ - $4700 x10⁶ pesos, con una frecuencia acumulada entre el 91.1 y el 99.1 % (8 %) y una gran empresa ubicada entre el 99.8 y el 100 % (0,2 %) de frecuencia. Mediante la regla de Pareto, se infiere que el bajo impacto que muestra la mayoría de las empresas del sector de la construcción se relaciona con las capacidades de las microempresas, especialmente en la generación de empleo (Figura 4).

Figura 4: Rango de frecuencia según el número de empleados por empresa.

La Figura 4 refleja que una pequeña cantidad de empresas genera la mayor cantidad de empleo, ya que el 87.1 % de estas tiene hasta dos personas, y el rango de frecuencias acumuladas menores al 90 % emplea hasta 4 personas aproximadamente. Lo anterior es coherente con lo establecido por Franco-Ángel (2019) sobre las limitantes de las microempresas, que tienen una reducida participación del empleo formal.

Formulación de factores de éxito relacionados con la formulación de proceso alrededor de proyectos complejos

Como parte de los elementos presentes en la complejidad, el éxito en proyectos puede abordar diversas dimensiones y definiciones. Estas pueden variar desde la percepción de los interesados, las utilidades financieras o el rendimiento de las líneas base del proyecto. Cada una variará de acuerdo con los intereses y percepciones propios de los gerentes de los proyectos, organizaciones, autores e interesados. Bajo lo anterior, Jugdev y Müller (2005) agrupan 4 grandes periodos, formulados en la Tabla 1.

Tabla 1: Caracterización del concepto éxito.

Una recopilación, constituida por definiciones de éxito en proyectos en los últimos 40 años y caracterizada en esta investigación, identificó que las definiciones de éxito en la gerencia de proyectos radican principalmente en tres grandes dimensiones, como se define en Sarmiento-Rojas et al. (2022) y se ilustra en la Figura 5.

Figura 5: Factores de éxito de la gestión de proyectos.

Bajo este precepto, el éxito tangible del proyecto generalmente está materializado en los beneficios financieros responsables de su realización, respaldándose por resultados fiables y la generación de valor y beneficio que variará en relación con cada proyecto (Dziekoński, 2017). Además, se identifican variables y restricciones organizacionales junto con la relación de planificación, la financiación, el elemento humano en la producción y la investigación en ingeniería, que incluye la evaluación del entorno mediante técnicas externas y de comportamiento para lograr objetivos predeterminados (ASCE, 2008).

En estas decisiones y preceptos alrededor del éxito condensado en factores, no se evidencian mecanismos para identificar la complejidad; en las pesquisas elaboradas en el proceso de caracterización, esta suele ser banalmente relacionada con el nivel de dificultad del proyecto, sobreestimando así su verdadero significado e influencia en los proyectos (Kermanshachi et al., 2020). La complejidad puede llegar a incidir en elementos como la gerencia, la planificación y el control de proyectos. Además, dificulta la plena identificación de los objetivos y metas, así como la selección del personal idóneo y la selección de las técnicas de gerencia de proyectos más apropiada según la línea base del mismo (San Cristóbal et al., 2018).

Por consiguiente, entender la complejidad más allá de los posibles beneficios redunda en las facilidades generadas, que contrarrestan las desventajas sobre las características organizacionales (micro- y pequeñas empresas), ya que el sistema conforma estructuralmente el soporte del proyecto y las organizaciones, junto con la maximización de las bondades de estos conocimientos, al aplicarlos a través de la innovación y la formulación de sistemas adaptables (San Cristóbal et al., 2018).

Panorama empresarial del sector de la construcción y sus limitantes

De acuerdo con la caracterización del sector de la construcción, el tamaño empresarial está relacionado con las habilidades y capacidades empresariales, ya que una mayor cantidad de empleados soporta y consolida una estructura organizacional capaz de responder a múltiples procesos y la interacción entre diversos factores con dinámicas propias e inciertas (Luo et al., 2016; Trinh y Feng, 2020). Contrariamente, una limitada estructura organizacional se relaciona con un reducido personal, junto con sus limitantes en el crecimiento sostenido, la reducción de su potencial competitivo y la propensión a los cambios del mercado o factores externos (Frohmann et al., 2018; Segarra y Callejón, 2002).

Por lo anterior, la tendencia del parque empresarial de la construcción en Colombia es conducida por las micro- y pequeñas empresas, junto con sus limitaciones intrínsecas en la capacidad de formular proyectos de alta complejidad y la correlación entre una baja contribución a la producción y una propensión a políticas y fenómenos externos adversos. Por lo tanto, la mayoría de empresas no tiene las suficientes capacidades organizacionales para permanecer en el mercado (Sarmiento-Rojas et al., 2022).

Es por esto que las organizaciones deben conformar una estructura que permita integrar estándares de gerencia de proyectos. Esto se desglosa en la planificación, la organización, la supervisión y el control de todos los aspectos de los mismos para lograr los objetivos planteados de manera segura, dentro de un cronograma de actividades y un presupuesto establecido con los criterios de ejecución acordados (International Project Management Association, 2015; Radujković y Sjekavica, 2017).

Además, es característico que, en la mayoría de micro- y pequeñas empresas, se cuente con una baja cualificación en la ocupación laboral y una débil implementación de herramientas de gerencia, lo que limita las capacidades internas para la participación en economías de escala, relacionadas con la formulación de proyectos complejos y recursos provenientes de procesos de participación en la contratación pública, lo cual es coherente con las reducidas capacidades en la generación de utilidades operacionales (Franco-Ángel y Urbano, 2019; Hernández-Carrillo et al., 2023; Sarmiento-Rojas et al., 2022).

Las características empresariales y su relación con la formulación y procesos en proyectos complejos

La relación con el tamaño empresarial, debido a que el mercado está en función de los bienes y servicios de los que las empresas disponen, condiciona la estructura institucional y económica. Este panorama es desfavorable, ya que manifiesta el reducido potencial competitivo en los mercados, lo cual genera una exposición a políticas económicas y fenómenos externos. Esto, debido a los pocos avances en procesos tecnológicos y de innovación. No obstante, las grandes empresas contribuyen con el 70 % del empleo formal y aportan más del 70 % al PIB de la producción de cada actividad económica evaluada (Correa et al., 2018).

En este escenario, es relevante fortalecer las capacidades empresariales, al identificar y comprender los elementos ambientales externos y factores internos que inciden en la permanencia organizacional, pues esto permite valorar las capacidades de la organización para proyectar ganancias y reducir riesgos en la participación y adjudicación de proyectos complejos, característicos de la obra pública (República de Colombia, 2014). Por consiguiente, identificar y formular modelos en el entendimiento de la complejidad en proyectos permite el tránsito de micro- y pequeñas empresas a medianas y grandes. Esto impacta en otros elementos, como la generación de empleo, la permanencia y la consolidación de procesos que permiten manejar complejamente aquellos elementos que no se vislumbran y están directamente involucrados con el éxito operacional.

Formulación de un modelo a partir de las características empresariales, los proyectos de construcción y el enfoque de complejidad

La formulación de un modelo integrador de las características empresariales, el entorno y la complejidad inherentes a proyectos de construcción involucra la interconexión de sistemas, subsistemas y elementos vinculados al proceso constructivo. Por ende, los elementos ambientales, junto con los factores internos de permanencia establecidos por Sarmiento-Rojas et al. (2022), permiten formular y relacionar procesos característicos en los interesados, el cronograma, el entorno, la organización, el uso de tecnologías, las políticas y las regulaciones (Figura 6).

Figura 6: Modelo formulado sobre los factores complejos en el éxito de proyectos de construcción.

Estos factores son interdependientes y dinámicos, ya que su influencia en la complejidad de los proyectos de construcción ha sido verificada previamente, al identificar fuentes de complejidad cada vez mayores, tales como el creciente número de miembros de la cadena de suministro, las nuevas alternativas tecnológicas que implican producción fuera de las instalaciones, el creciente número de reglamentos y los enfoques innovadores de adquisición (Bakhshi et al., 2016; Kermanshachi et al., 2020; Peñaloza et al., 2020).

Asimismo, en el modelo formulado se involucran los elementos que más inciden dentro del éxito y los fracasos, según la influencia de los factores ambientales y económicos que lo rodean e influyen en el llamado triángulo de hierro (cronograma, costos y alcance). Algunos de estos factores inciden de forma externa, como la gestión de adquisiciones sobre los contratistas y el personal externo al proyecto, el grupo de trabajo encargado en la planeación y los procesos constructivos. Igualmente, la incidencia de los retrasos en la emisión de permisos y aprobaciones normativas y órganos de control, junto con fenómenos macroeconómicos como la inflación, los cambios de producción y demás son incluidos en el modelo.

Otro elemento integrado es la frecuencia y rangos de los cambios en los procesos constructivos, ya que este elemento es el que más influencia tiene en la línea base de costo, lo cual se expresa en sobrecostos, y se interconecta con los elementos mencionados anteriormente para influir drásticamente en los proyectos. Esto, debido a que estos tienen afectaciones en un rango entre el 21 y 55 % de las estimaciones iniciales, incidiendo paralelamente en las demás líneas base (Sarmiento-Rojas, 2022). Un elemento destacable, innovador y vinculador dentro del modelo a proponer está relacionado con la experticia en gerencia de proyectos, ya que la ausencia de conocimientos técnicos y de mejores prácticas incrementa las posibilidades de fracaso. Es de resaltar que algunos de estos elementos que compondrían el presente modelo están vinculados a aquellos que la literatura ha ilustrado como complejos.

Tabla 2: Modelo adaptado de complejidad en proyectos de construcción

El modelo puede utilizarse en una escala semáforo, donde los valores críticos se resaltarán en rojo, los medios en amarillo y los de baja complejidad en azul. Este diagnóstico de complejidad debe derivarse del proceso reflexivo de las organizaciones, integrando madurez y condiciones reales. Al finalizar el uso del modelo, este definirá la complejidad del proyecto, con el fin de iniciar un proceso proactivo de mejora y retrospectiva, analizando los elementos críticos preponderantes y estableciendo estrategias preventivas y correctivas a futuro.