Activismo en la Fundación de Orquestas Juveniles e Infantiles de Chile

Interpelaciones al activismo de las orquestas infanto-juveniles

Angel-Alvarado (2021) levanta la inquietud de que un conjunto de programas orquestales infanto-juveniles se comprometerían con el activismo social por cuestiones comerciales, ya que las historias de esfuerzo y resiliencia servirían para construir relatos estereotipados respecto a los grupos beneficiados, los que serían de conveniencia durante las convocatorias por fondos y la generación de audiencias. Esto abre el debate respecto a un falso activismo porque no siempre habría un interés altruista hacia la igualdad de oportunidades y la justicia social, sino que el activismo se utilizaría como gancho comercial para que el programa alcanzara mayor cobertura mediática. En esta línea, Baker (2018) argumenta que el

“giro social" discursivo de El Sistema - su adopción de la retórica de la "acción social por la música" a mediados de los años noventa, dos décadas después de su creación - fue una respuesta táctica a acontecimientos económicos y políticos en Venezuela y parte de una estrategia para buscar nuevas fuentes de financiación (p. 167).

A esto, Elmgren (2019) y Väkevä et al. (2022) agregan que las iniciativas de falso activismo se fundan en la meritocracia y el elitismo, ya que la adscripción en orquestas queda condicionada al dominio de competencias musicales, pasando a un segundo plano las variables psicosociales. Esto daría lugar a un autoritarismo en la dirección musical, pues la competitividad entre integrantes se vería reforzada por las relaciones jerárquicas, haciendo que la visión orquestal esté “en conflicto con las ideas modernas sobre sistemas complejos adaptables” (Baker, 2016, p. 54). Baker y Frega (2018) también señalan que este tipo de instituciones consolidan el canon musical europeo, ya que incluyen repertorio de compositores icónicos, mientras que la música de autores locales y actuales representa más un hito excepcional que una práctica generalizada.

La construcción de estereotipos en cuanto al grupo beneficiario también sería perjudicial para las mismas comunidades implicadas debido a que son estigmatizadas (de Laat, 2019). Por ejemplo, la Orquesta de Instrumentos Reciclados (Cateura, Paraguay) es popularmente conocida en inglés como la Orquesta del Vertedero [Landfill Orchestra] (López, 2015), puesto que lleva a cabo sus actividades dentro de un barrio que se sitúa en

un vertedero (Boscarino y Saraviac, 2021). Por lo tanto, también habría una falsa inclusión, pues el hecho de que un grupo marginado sea visibilizado no significa que tenga la oportunidad de compartir en reciprocidad con otros grupos sociales (Angel-Alvarado, 2021). Por ello, la falsa inclusión tiene efectos peligrosos en las comunidades, ya que, en el caso de Cateura, la romantización del estereotipo ha centrado los esfuerzos hacia la construcción de instrumentos y la sostenibilidad de la orquesta, más que en la implementación de medidas que mejoren la calidad de vida de las personas que habitan el barrio o, al menos, la instalación de un debate sociopolítico-económico respecto al habitar un basurero.

Afortunadamente, en América Latina existen iniciativas orquestales que se comprometen con el activismo y la inclusión, aunque sus compromisos se cumplen principalmente por amor a la música y la educación, ya que continuamente deben lidiar con situaciones incómodas y hasta dolorosas al desempeñar funciones en contextos de vulnerabilidad social (Gaztambide-Fernández, 2013). Un caso es la Red de Escuelas de Música de Medellín (Colombia) porque, según Baker (2021), lidió con el dolor cuando sus líderes reconocieron que la música no era suficiente para impulsar mejoras biopsicosociales. Desde el activismo, se ha implementado un modelo de justicia social que no se limita a lo musical, sino que también se extiende a la incorporación de profesionales de la psicología y de las ciencias sociales con el ánimo de empoderar a sus estudiantes.

Otro caso es el Ensamble Orquestal Inclusivo del programa peruano Orquestando, ya que genera espacios con regularidad para que estudiantes con barreras educativas convivan de manera sociomusical con sus pares músicos provenientes de otros elencos, tanto en ensayos como conciertos (Quiroga-Fuentes y Angel-Alvarado, 2021).

Una mirada institucional a la FOJI

Hasta la fecha, la FOJI cuenta con 18 orquestas propias, aun cuando se tienen catastradas al menos 580 orquestas infanto-juveniles distribuidas a lo largo de Chile. A nivel institucional, la FOJI declara que el programa se inspira en el legado de Peña Hen (Castillo, 2001). Sin embargo, Strother (2019) ha comparado los modelos pedagógicos impulsados por Peña Hen y por la FOJI, desvelándose las siguientes diferencias.

Por un lado, el modelo de Peña Hen ponía el foco en la justicia social desde la perspectiva del acceso universal a la educación musical mediante la instalación de escuelas públicas orientadas a la formación general y musical, fomentándose la descentralización territorial y el derribamiento de las barreras de orden socioeconómico y socioeducativo. Por otro lado, el modelo de la FOJI se basa en los resultados porque el estudiantado debe competir por recursos para participar en las orquestas propias y conseguir becas para cursar estudios musicales en instituciones de educación superior, lo que genera tensiones territoriales, pues los fondos se centralizan en Santiago de Chile, afectando negativamente a las regiones del norte y sur del país. Por consiguiente, queda en entredicho que el modelo aplicado por la FOJI se enmarque en la justicia social.

Estas interpelaciones se hacen más profundas al revisar el proyecto institucional de la FOJI, ya que centra su misión en el desarrollo social y cultural con el afán de brindar oportunidades para la formación integral. Sin embargo, sus objetivos institucionales proponen “estimular y fomentar la interpretación del repertorio orquestal sinfónico y de cámara del más alto nivel universal y nacional” (FOJI, 2019, p. 4), orientando la visión hacia la excelencia en la formación orquestal. Por consiguiente, se reflejan inconsistencias, pues, mientras se persiguen fines orientados hacia el desarrollo integral y la educación para el ocio, también se declaran intenciones de orden profesionalizante. O sea, aun cuando la excelencia instrumental y su despliegue en la práctica orquestal podría dar cuenta de aprendizajes musicales, la noción de desarrollo social y cultural entendida desde la excelencia formativa hace “necesario precisar un riesgo al circunscribir la formación musical a solo una tradición musical planteada como pivote para el ascenso socioeconómico” (Sandoval, 2019, p. 57).

De ahí que la FOJI se comprometa con un modelo anglosajón que plantea incoherencias de base (Jiménez, 2013). Por ejemplo, aun cuando el directorio ejecutivo indica que la práctica orquestal no conduce a una formación profesional, al mismo tiempo reconoce un intento por contribuir a que sus estudiantes se incorporen al mercado laboral en la industria de la música, adjudicándose plazas en orquestas. Esto se alcanzaría mediante un diseño curricular que busca aprendizajes rápidos en base a un trabajo exigente y duro, ya que la intención es alcanzar resultados similares a las orquestas profesionales. En este marco, hay directores que muestran resistencia hacia el modelo anglosajón, ya que lo perciben como una excesiva exigencia técnica que puede causar lesiones físicas y poca profundidad en torno al conocimiento musical (Sandoval, 2019).

Guy with violon (2024). Fuente: https://www.freepik.es

Female playing violin big band (2024). Fuente: https://www.freepik.es

Las resistencias al modelo anglosajón también surgen desde las universidades y conservatorios, ya que, por ejemplo, Orlandini (2016) señala que la Orquesta de la Facultad de Artes de la Universidad de Chile ha debido “evitar topes de horarios con la[s] [actividades de la] FOJI y evitar que los estudiantes estén obligados a ausentarse de sus verdaderos estudios musicales con el pretexto de poder perder su beca [dada por la FOJI]” (p. 2). Entonces, la FOJI no se plantea desde la democratización cultural ni la justicia social, sino que su afán es formar capital humano que se agrupe en orquestas, las que se vuelven “la cara visible (…) en conciertos de gala en importantes escenarios” (Orlandini, 2016, p. 2). De ahí que Miranda (2016) sostenga que la FOJI solo cumple un rol decorativo y hedonista para la clase político-partidista, asunto que, por lo general, no lograría ser percibido por la gente que trabaja en la FOJI.

Método

Ante este panorama histórico, se propone como objetivo explorar las visiones institucionales que exponen los directores titulares de las orquestas propias de la FOJI, ya que no hay consenso en el debate público respecto a la posición activista que toma. Por un lado, el discurso institucional expresa conmemorar el legado de Peña Hen y, por otro, se le acusa de replicar el sello artístico de El Sistema debido a la influencia mediática de Abreu y Gustavo Dudamel (Fundación Dudamel, junio de 2018), esparciéndose mitos de El Sistema bajo el camuflaje de rendirle honores al legado de Peña Hen (FOJI, 3 de agosto de 2022).

En este marco, la presente investigación se entiende desde el diseño cualitativo porque se busca ahondar en las perspectivas de las personas participantes, sin manipularse la información que proveen. Se utiliza el método comparativo constante de orden deductivo, porque se persigue levantar una teoría emergente mediante procesos de categorización y codificación de datos, lo que implica identificar similitudes y diferencias entre las visiones que exponga el grupo de informantes.

Muestra

Se han establecido dos criterios rígidos de selección de informantes. Primero, que se ejerza el cargo de Director Titular en alguna de las 18 orquestas propias de la FOJI y, segundo, que se cuente con un mínimo de cuatro años de experiencia en la dirección orquestal dentro de la FOJI. Así, la muestra participante queda conformada por cuatro informantes, y quedan representadas las distintas zonas de Chile.

Más precisamente, la Informante 1 ejerce sus actividades en una orquesta regional de la zona norte, el Informante 2 dirige la Orquesta Sinfónica Nacional Juvenil (OSNJ, de aquí en adelante), mientras que el Informante 3 y la Informante 4 se desempeñan en orquestas regionales de la zona sur. Cabe destacar que los participantes tienen una vasta trayectoria como directores de orquesta, habiendo dirigido agrupaciones nacionales y extranjeras. No obstante, sus procesos de contratación no solo implicaron revisar sus cualificaciones al cargo, sino que también pusieron el foco en sus antecedentes que les facultan para trabajar con menores de edad, evaluándose sus rasgos de personalidad.

Material de recogida de datos

Se ha utilizado una entrevista semiestructurada que incluye 10 preguntas distribuidas en tres dimensiones, siguiendo la organización que se presenta a continuación:

Dimensión I. Propósitos formativos de los ensayos orquestales.

1. ¿De qué manera usted monitorea el desempeño musical de la orquesta durante los ensayos?

2. ¿Qué medidas aplica cuando hay dificultades durante el montaje de un repertorio?

3. ¿Cómo se resuelven las situaciones en donde hay personas que muestran dificultades para ejecutar el repertorio durante el ensayo orquestal?

4. ¿Cómo se distribuyen los cargos de jefatura de fila y concertino dentro de la orquesta y qué tareas cumplen esas personas?Dimensión II. Propósitos formativos de los conciertos.

5. Luego de un concierto: ¿qué factores artísticos considera importantes al momento de decir que el concierto salió bien o mal?

6. ¿Qué aspectos musicales e interpretativos trabaja en el ensayo orquestal tras evaluar el desempeño exhibido en un concierto?

7. A su juicio: ¿cómo responden las jefaturas de fila y concertino en los conciertos?Dimensión III. Gestión pedagógica en la dirección orquestal.

8. ¿Qué actitudes o acciones propias considera que son favorables en el quehacer orquestal?

9. ¿Qué desafíos plantean las orquestas juveniles para el ejercicio de la dirección orquestal?

10. ¿Usted considera que su labor directiva está en línea con los valores que define la FOJI?

Procedimientos de recogida de datos

Cada informante recibió por correo electrónico la invitación a participar en el estudio, así como también la declaración de consentimiento informado conforme la legislación chilena, lo que implica participar libre y voluntariamente en la entrevista, conociendo los objetivos que se persiguen y las medidas que se toman para garantizar la confidencialidad de datos. A saber, el Informante 2 autorizó que su orquesta, la OSNJ, sea mencionada. A esto, cada informante tuvo libertad para abandonar la entrevista cuando guste, sin necesidad de informar justificaciones. Las entrevistas se realizaron de manera personal y privada a través de la plataforma Zoom, teniendo una duración promedio de 45 minutos. Solo se tomó registro de los audios, pues las grabaciones servirían para transcribir los diálogos de cara al análisis de datos.

Procedimientos de análisis de datos

Al plantearse el estudio desde el enfoque deductivo, las categorías conceptuales se han construido a partir de la información recogida durante la revisión bibliográfica, problematizando desde lo general a lo particular. Así, se han establecido tres categorías conceptuales: 1) visiones respecto al quehacer musical colectivo en ensayos y conciertos; 2) rol y designación de jefes de fila; y 3) gestión pedagógica durante la dirección orquestal.

Cada categoría conceptual se analiza por separado, puesto que cobran relevancia los discursos y expresiones que se aportan durante la entrevista. Luego, los códigos de una categoría conceptual se comparan con los obtenidos en las otras para identificar diferencias y semejanzas entre orquestas y modelos de dirección musical. Finalmente, se hace un barrido de los códigos obtenidos con el afán de seleccionar los que aportan a la caracterización de las visiones institucionales de los directores titulares en función de su cargo. Por todo lo dicho, el enfoque deductivo no contribuye a la construcción de universalidades porque la teoría emergente se plantea desde una posición particular, de modo que sus implicancias en el ámbito general se limitan a la problematización (Angel- Alvarado et al., 2019). En otras palabras, la categoría central sirve para abrir debates en torno a la FOJI, haciendo factible la construcción prospectiva de categorías conceptuales e

hipótesis de investigación.

Resultados

Visiones respecto al quehacer musical colectivo en ensayos y conciertos

Los directores suelen orientar la rutina de ensayo hacia un trabajo técnico centrado en la afinación, ritmo (…), la posición del arco (…) o el vibrato (Informante 3), simplificándose incluso las partituras porque sienten que sus orquestas son de “nivel básico” (Informante 1), siendo la excepción el Informante 2. No obstante, la Informante 4 hace hincapié en que la gente que va a un ensayo tutti quiere tocar (…). No es el momento para enseñar las partes. De ahí que agregue que el ensayo tutti, más que un monitoreo, es un trabajo en conjunto que sirve para involucrar musicalmente a las personas que están contigo. Esto es reafirmado por el Informante 2, pues indica que los ensayos sirven para tocar a la velocidad que la orquesta necesita”, poniéndose en el “lugar de las personas que tienen menos velocidad y que necesitan tiempo para superar los pasajes. No obstante, declara que el trabajo preparatorio empieza mucho antes de que yo asuma la dirección y toma por lo menos dos semanas. Así que hay suficiente tiempo entre el trabajo de los instructores personales de cada músico, los primeros ensayos en conjunto hasta que aparece el director que finalmente va a dirigir el concierto (Informante 2).

En cuanto a los conciertos, los informantes consideran que tales actividades pueden evaluarse de manera externa según la reacción del público (Informante 3), pues, cuando el público aplaude a rabiar es porque le gustó (Informante 1). No obstante, la Informante 4 es clara en señalar: Mis músicos saben que no hacemos música para el público, sino que este tiene la fortuna de venir a escucharnos a nuestro espacio. En cambio, el Informante 2 destaca que realmente uno siente satisfacción cuando juzga que el resultado del concierto fue bueno. Nosotros, los músicos, evidentemente sabemos lo que tenemos que hacer y en la medida en que se cumple aquello se puede percibir la sensación de satisfacción.

La Informante 4 enfatiza que los ensayos y conciertos se ven afectados por el rol subsidiario de la FOJI en donde la gente tiene que demostrar cuan pobre es, ya que no tenemos dinero para todo”. Esto deja entrever que los recursos económicos se destinan

principalmente a las actividades de la OSNJ, en desmedro de la temporada de conciertos de las orquestas regionales, lo que afecta también a sus ensayos. A esto agrega que los conciertos de las orquestas sirven como actos de propaganda al estar bajo el mandato ejecutivo de la primera dama, lo que hace que no importe tanto como suenen, pero sí importa cómo se ven. Por ejemplo, la Informante 4 indica que “la FOJI publica fotos donde salen niños que toman mal el violín. Entonces, ¿qué estás promoviendo? No puedes poner un niño con mala postura como niño símbolo. Por lo tanto, acusa con vehemencia que la FOJI no cumple un rol fiscalizador, lo que garantizaría que los proyectos sociales sean efectivamente de calidad.

Rol y designación de jefes de fila

Los jefes de fila son el brazo derecho (Informante 1) y se puede descansar plenamente en ellos (Informante 2), ya que respetan la dignidad y solemnidad que conlleva el cargo (Informante 3). Por ejemplo, los integrantes de la OSNJ sentían miedo de tocar La Heroica de Beethoven en la Konzerthaus de Berlín porque, según lo dicho por el Informante 2: estábamos conscientes de que iba a ser algo por lo que nos iban a juzgar como orquesta, músicos y país…. En ese momento, los jefes de fila mantuvieron el control, la calma y dieron seguridad a sus compañeros.

La asignación de estos cargos varía entre las orquestas. Por ejemplo, la Informante 1 y el Informante 3 se reúnen con sus equipos de instructores para seleccionar a jefes de fila y concertinos. En cambio, el Informante 2 indica un sistema de audiciones, en donde una comisión evaluadora pone el foco en la capacidad rítmica y que no pierda el pulso. En ese contexto, la persona que recibe el puntaje más alto tiene una atención especial, pero eso no quiere decir que vaya necesariamente a ser jefe de fila porque puede que no tenga las características necesarias para liderar el grupo. Por ejemplo, la iniciativa para conversar con los directores sobre la distribución de arcos y, quizás, en un momento determinado, levantarse y decir su opinión y que los demás le hagan caso. El Informante 2 destaca que la concertina actual se proyecta como una persona fuerte, segura y con gran capacidad en el violín.

Por último, la Informante 4 ha implementado un sistema de rotación, ya que está

convencida de que todas las personas deben saber lo que significa ser jefe de fila, lo que generó tensiones en su equipo de instructores al principio. Señala que sus estudiantes también deben saber lo que significa sentarse en el último puesto, que es más difícil que sentarse en el primero porque es desde ahí que se empuja. Así, pone énfasis en la distribución de las filas, ya que uno no puede tener diferencias entre los primeros y segundos violines (…). Por ejemplo, si les toca el primer divertimento de Mozart, mal les irá a los segundos violines si fuesen los que tocan menos.

Gestión pedagógica durante la dirección orquestal

La Informante 4 señala que los ensayos deben ser planificados porque todo depende de la cantidad de tiempo y dificultad del repertorio de cara a un concierto. No obstante, se les debe indicar a los instructores qué pasajes revisar y qué obras ensayar (…), ya que los directores tenemos que desgranar la partitura” (Informante 1). Al contrario, el Informante 2 reconoce no planificar los ensayos porque hay una cadena de trabajo establecida de manera transversal en la FOJI, recayendo la responsabilidad en los instructores que forman a los alumnos y trabajan por fila. De ahí pasan a las manos del director asociado que hace los primeros ensayos y, luego, llego yo cuando el material está leído y asimilado. Por lo dicho, el Informante 2 no planifica el ensayo per se, pero sí aplica una programación de trabajo que abarca el conocer las partituras y contar con medios técnicos y claros para que mis músicos puedan seguirme (…), entendiendo qué pretendo hacer con mi gesto y qué revela mi gesto (Informante 2). En el marco de la gestualidad, el Informante 3 indica que muchas veces los músicos de orquestas juveniles están muy concentrados en su partitura y no tanto en mirar al director, lo que obliga a trabajar continuamente en la capacidad de hacerse ver, de ser muy expresivo, de exagerar algunas cosas para que te vean.

Los informantes coinciden en que la práctica orquestal debe ser entretenida al estar tocando ciertas obras, que además no tienen que ser estresantes (Informante 1), dado que el estado emocional no debe estar supeditado a la exigencia (Informante 4). En este sentido, el Informante 2 señala que se debe hacer música con un sentido de diversión (…). Esto no es un castigo, al contrario, es una gran oportunidad para estar en contacto con músicas maravillosas escritas por grandes compositores. Sin embargo, todo esto implica

tener mucha paciencia y empatía para entenderlos (Informante 3), pues la labor del director musical también es garantizar que se sientan tranquilos, cómodos y no atemorizados (Informante 2). Sumado a esto, la Informante 4 expresa la importancia de no subestimar al estudiantado, tratándolos como músicos, a secas. No como músicos juveniles (…), sino como músicos. En este punto, solo la Informante 1 reconoce un actuar autoritario como directora, aportando la siguiente justificación: la dirección orquestal es un oficio dictatorial porque suele existir una estructura rígida (…), siendo habitual que se haga lo que dice el director (Informante 1).

Discusión y conclusiones