Pequeñas empresas agroindustriales en Tunja - Boyacá, Colombia. Una descripción del cambio organizacional

Industria agroalimentaria

La industria agroalimentaria a nivel mundial ha adquirido importancia por el aumento del consumo de productos frescos; sin embargo, es necesario prestar atención a la infraestructura interna y externa de las organizaciones, para aumentar la calidad y reducir la pérdida del producto, que al ser perecedero hace que las cadenas sean complejas y difíciles de manejar (Sanabria, Peralta y Orjuela, 2017).

El sistema agroalimentario comprende la producción y la transformación hasta la comercialización, la distribución y el consumo de productos derivados de la pesca, la ganadería y la agricultura, que tienen como destino el consumo humano, animal, o de otro tipo. Este conjunto de actividades “contribuye a la generación de valor agregado, impulsa el ingreso de la población y se interrelaciona con los demás sectores de la economía” (Hurtado y Zerpa, 2013, p. 118).

La Asociación Nacional de Empresarios de Colombia en su informe de 2019 afirma que Colombia tiene potencial en la agroindustria en el que se “fomente modelos de producción eficientes y articulados entre todos los eslabones de la cadena agroalimentaria, para fortalecer aspectos positivos y superar las brechas existentes” (p. 2).

Cuando se habla de agroindustria actualmente es necesario integrar las tecnologías digitales en los procesos comerciales para aumentar los niveles de productividad y desarrollar nuevos modelos comerciales, aprovechar al abordar los procesos de transformación digital, el uso eficiente de los recursos y la utilización de energías renovables en el sector agrícola (Trivelli et al., 2019; Miranda et al., 2019).

En conclusión, existe una variedad de temas en el estudio de las organizaciones; sin embargo, el tema del cambio organizacional es interesante, pues profundizando en él, las empresas pueden adquirir habilidades y capacidades en el tiempo para enfrentarse a las fuerzas internas y externas que lo impulsan. Del tema se desprende una serie de variables como la resistencia al cambio, la inclusión de lo humano en la toma de decisiones y de cómo este afecta los cambios, las razones del por qué deben cambiar y algunos otros. Se recomienda ampliar el tema de estudio en otras organizaciones y en otros sectores empresariales con el objeto de contribuir al tema de investigación.

Cambio organizacional

Del total de respuestas obtenidas se identifica que once de los entrevistados ve los cambios como positivos, como lo expresa Pablo, Ingeniero Agrónomo: “Sí, son buenos. La tecnología hoy por hoy llegó para quedarse y el que no se actualiza, el que no cambia, el que no adopta modelos de trabajo, pues, se queda rezagado”. Así mismo, afirma Pedro, gerente: “Son buenos, porque cambiando llegan las innovaciones, hay más creatividad; ser tradicional no siempre es bueno, hay que estar innovando y estar al día en todo”. Corroborando lo anterior, los cambios son una serie de ciclos que producen transformaciones que generan oportunidades para lograr metas o fines organizacionales (Cruz y Calderón, 2006).

Siete de ellos respondieron que han tenido cambios relacionados con el aumento de la producción, la forma de contratar, la utilización de nuevas tecnologías, cambio de producto o desarrollo de nuevos productos y cambios en la cadena productiva; lo anterior se observa en el relato de Pedro, gerente: “Los cambios han sido muy constantes, desde las empresas que nos proporcionan los insumos como también los precios a los clientes, las visitas a los agricultores, es decir que todo ha estado en un proceso de cambio”. Sin embargo, cuatro manifiestan no haber tenido cambios significativos y haber seguido manejando sus empresas de forma tradicional. De acuerdo con lo anterior, se puede decir que los cambios favorecen la permanencia de las pequeñas empresas; sin embargo, lo tradicional también es positivo, ya que proporciona estabilidad en el comportamiento de las organizaciones (Parra et al., 2019), está relacionado con la manera cómo rescatan las tradiciones, cómo antiguas generaciones cultivaban y transformaban los productos de manera manual, y de esta manera dando valor agregado con la producción orgánica y el cuidado del medio ambiente.

Un ejemplo de ello es el cambio que han tenido las pequeñas empresas en la ciudad de Tunja, en el caso de la tecnología; se puede decir que las crecientes corrientes de internacionalización y la exigencia de los consumidores han obligado a adquirir nuevas tecnologías que ayuden a ampliar la producción y el desarrollo de nuevos productos, evitando con esto la perdida de producto después de la cosecha y mejorando los procesos desde el cultivo hasta llegar al cliente. Las empresas agrícolas están incursionando en nuevas formas que den valor agregado, con ventajas competitivas e innovaciones en nuevos productos (Arce y Martínez, 2009), como muestra de ello Pablo, ingeniero agrónomo, explica que “los cambios sí han sido notorios en cuanto a tecnología, antes trabajábamos con las manos, ahora todo ha cambiado en cuanto a los equipos que manejamos; la maquinaria que llega ha ido reemplazando a la anticuada”, y como evidencia de ello, Jorge, empresario, afirma que la incursión de la tecnología ha ayudado al “aumento de producción y mejoramiento de los productos”. Con esto, como lo afirman Ruge y Pérez (2017), el aprovechamiento tecnológico interno permite verificar las capacidades tecnológicas de las organizaciones, favoreciendo el uso de la materia prima y la posible obtención de sus derivados y de sus desechos.

También, en “cuanto, al uso de computadores y sistemas de contables, han ayudado a que los procesos contables sean más eficientes” (Andrés, ingeniero agrónomo) y a la implantación “en la parte de sistemas y de redes sociales. También boletines informativos, se trabaja muy fuerte en eso, ahora hay propagandas en televisión, en radio, donde la gente se entere” (Esteban, zootecnista), como lo afirma Cano-Pita y García-Mendoza (2018), incorporar las tecnologias de la información en las organizaciones facilita la toma de deciciones, que proporcionan ventajas competitivas que crean valor. No obstante, siguen con sus tradicionales formas de vender. Adicional a lo anterior, la competencia ha sido parte fundamental para que las empresas incluyan las tecnologías de la información y la comunicación como páginas Web, han visto en el mercado virtual una oportunidad y. en algunos casos. una amenaza por cómo llegan al consumidor.

En menor medida los cambios se han visto reflejados en su estructura, ocho de las empresas tienen un organigrama establecido y tres lo ha modificado en los últimos diez años, esto por las nuevas formas de contratación y el aumento de los cargos; las modalidades de trabajo y la forma de atender al consumidor se caracterizan por niveles jerárquicos con decisiones centralizadas en el dueño de empresa. En la estructura se definen los cargos, los procesos de trabajo con niveles jerárquicos, la divisional matricial o de otro tipo y de las áreas funcionales (Bravo et al., 2019) y con esto también los cambios en las estructuras de poder (Trujillo y Guzmán, 2008). En lo que respecta a la estrategia de las pequeñas empresas, no identifican con claridad cuando se les pregunta como lo afirma Libardo, administrador de empresas: “Se ha realizado planeación, para conseguir los resultados en el corto y mediano plazo”. “La estrategia permite que la organización identifique su posición, establezca la relación con el entorno y se adapte” (Méndez, 2019). Por tanto, se pueden dar cambios estratégicos planificados o cambios en la estrategia a través de los recursos, las ventajas competitivas y las sinergias (Gómez, 2001; Pérez, Vilariño y Ronda, 2016). Sin embargo, es necesario que el mercado empresarial implemente cambios en su estrategia organizacional para estar dispuesto al momento de enfrentar dificultades (Prieto et al., 2015), también el diagnóstico que apueste al crecimiento y la competitividad en la definición de estrategias que sean acordes con los resultados a los que se quiere llegar (Bravo et al., 2019).

Trabajadores, líderes y directivos

Las pequeñas empresas en estudio, en su mayoría de carácter familiar, reconocen el valor de lo humano en el desarrollo de sus actividades. En los relatos de los entrevistados se evidencia que los colaboradores son parte importante y por ello sus opiniones son tomadas en cuenta, tal como lo explica Pedro, gerente: “Cualquiera del grupo puede tener una buena idea, que la idea es que si se trabaja en grupo es para eso, para aprovechar las ideas de todos”. Complementando lo anterior, Garbanzo-Vargas (2016) afirma que:

El grupo tiene una serie de actitudes que conforman una sinergia particular, que determinan el desempeño organizacional de manera positiva o negativa, esta fuerza es un elemento estratégico a considerar por el liderazgo, quienes además de conocerlas deben comprenderlas y saber conducirlas según los propósitos de la organización y en consecuencia con su misión y visión. (p. 69)

Como lo dice Ricardo, agricultor empírico de profesión: “La empresa al ser familiar crea ese círculo donde se colabora mutuamente y por eso siempre se tomaron las contribuciones de todos”; sin embargo, las decisiones finales son tomadas por el dueño de empresa o por el administrador, dependiendo de las metas y objetivos propuestos. Con lo anterior se puede decir que es importante “generar espacios de integra­ción y participación de los trabajadores en pro de alcanzar los objetivos esperados” (García y Forero, 2018, p. 159); en consecuencia, la toma de decisiones compartida y el estilo de liderazgo del administrador o dueño de empresa son fundamentales para la implementación de los cambios, del líder o directivo depende gran parte de la actitud que se tome frente a él.

El comportamiento, la personalidad, los hábitos y las actitudes de los individuos, propias de las características humanas, son parte importante para generar cambios dentro de las organizaciones y ayudan a generar procesos de toma de decisiones acertada en el caso de que no se generen resistencias a los mismos, es por ello que todos los canales de la organización deben tener claro hacia dónde y cómo se quieren los objetivos (Prieto et al., 2015; Garbanzo-Vargas, 2016); adicionalmente, identificar los tipos de liderazgo que ejercen los integrantes de la organizaciones, un factor clave para la toma de decisiones y la movilización hacia el cambio dentro y fuera de ella (Montealegre y Calderón, 2007; Rogiest, Segers y Witteloostuijn, 2018), tal como lo explica Pedro, gerente: “Es importante de que todos estén enterados de qué es los que queremos, hacia dónde queremos llegar, para día a día poder mejorar” con un ambiente laboral favorable (Segredo, 2013) y la inclusión de una serie de valores como la delegación, la comunicación, la colaboración, la participación y el aprendizaje (Díaz, 2005). También con la gestión del conocimiento, pues esta permite la mejora en el uso de la información en las prácticas organizacionales (Ruiz, Quintero y Durango, 2015).

Por tanto, al ser pequeñas empresas, diez de ellas evidencian una baja rotación de personal, puesto que “rotación como tal no hay. Sin embargo, el inconveniente es que la gente se va formando y se los van llevando las empresas más grandes” (Andrés, ingeniero agrónomo); contrario a lo anterior, Esteban, zootecnista, nos dice que él “busca proponer, crecer profesionalmente, y pues acá como lo limitan a uno, uno prefiere buscar otras alternativas, más o menos una persona puede durar seis meses”. Dicho esto, al ofrecer mejores oportunidades a todos los actores de la organización pueden desencadenarse procesos de cambio efectivos para responder a las exigencias del mercado (Garbanzo-Vargas, 2016). Es importante resaltar que a consecuencia de la falta de mano de obra para trabajar en zona rural es que “la gente ya no está trabajando en los campos, ya no le gusta, ahora se están viniendo a vivir y a trabajar en las ciudades” (Ricardo, agricultor empírico). Esto muestra que el campo colombiano está perdiendo mano de obra, llevando a que la seguridad alimentaria se vea amenazada en un futuro, por falta de garantía de parte de las organizaciones.

Gobierno

La agroindustria requiere de ciertas condiciones que el Estado debe proporcionar, como la seguridad vial, la regulación en impuestos, las normas sanitarias y de calidad, la solución a problemáticas económicas y sociales que permitan aumentar la eficiencia y competitividad del agro en la industria (Arango-Buelvas y Pérez-Fuentes, 2014). El Estado a través de las políticas de fomento económico, regulación de la competencia, estándares de calidad, servicios financieros, está promoviendo procesos de cambios organizacionales, según el comportamiento y exigencias del mercado, con el fin de mejorar la eficiencia y estimular el crecimiento (Arango-Buelvas y Pérez-Fuentes, 2014).

En los últimos años se ha iniciado la implementación de políticas gubernamentales que están encaminadas a generar cambios en los sectores involucrados; ejemplo de esto, Julio, asesor comercial, expresa que “se han sacado ciertos productos por su toxicidad en el ser humano, porque se han visto casos de envenenamiento precisamente. Y en realidad si han quitado algunos productos”; también en la implementación de las buenas prácticas de manufactura, como lo dice Jorge, empresario:

Impuestos y nuevas normas en BPM generan cambios sustanciales en la organización, adaptarse a las nuevas normas de contabilidad para llevar el proceso contable, puesto que es claro que quizás nos favorezca para llevar los productos a otros países, también es claro que debemos mejorar los procesos de producción y aumentar la producción porque la capacidad instalada no da para cumplir con la demanda. Sin embargo, son bastantes los procesos de calidad a los que tenemos que cumplir.

Como lo afirma el Organismo de Certificación Global (s.f.), las BPM (buenas prácticas de manufactura) de las empresas deben garantizar las condiciones de seguridad en la cadena de producción alimentaria, con el fin de proteger al consumidor.

Complementando lo anterior, el gobierno quiere fortalecer la asociatividad reconocida como una estrategia clave para el desarrollo rural sostenible, ya que representa una oportunidad en la construcción de capital social y generación de economías de escala para los pequeños productores y campesinos más empobrecidos, lo que permite el mejoramiento de su capacidad productiva, competitiva y el acceso a mercados.

Para el caso de los entrevistados, seis de ellos coinciden en lo que expresa Ana, ingeniera agrónoma: “las alianzas hacen más fácil el trabajo”, la asociatividad trae consigo mayores beneficios productivos y sociales, favoreciendo la inclusión en economías locales, regionales y de exportación, frente a lo que se hace de manera individual (Agencia Presidencial de Cooperación, 2016); sin embargo, algunos piensan que “es difícil asociarse, en este momento con personas que realmente sean responsables” (Andrés, ingeniero agrónomo).

Cultura y tradiciones

Al responder a la pregunta “¿la cultura del comprador favorece la compra de productos?” La opinión es dividida, pues tal como lo explica Pablo, ingeniero agrónomo:

Ha sido algo difícil, uno aprende que adonde llegue tiene que hacer lo que el cliente quiere, y lo que pasa acá en Boyacá es que el comprador siempre quiere un producto bueno, bonito y barato, eso por una parte, y la otra es que a muchos no les importa que sea malo el producto, entonces en eso si nos ha tocado trabajar duro para hacerle uno entender a la gente que uno tiene que mirar el costo beneficio.

Al momento de hacer una compra, los consumidores se ven afectados por factores externos que pueden influir en la conducta de adquirir un producto o servicio (Jaramillo y Tabares, 2015).

En los argumentos de los entrevistados se evidencia una diferencia en lo que se refiere a la cultura como boyacenses, algunos de estos se catalogan como individualistas y envidiosos, reservados al momento de hacer sus negocios por miedo a la burla que un cultivo no le salga como quiere, tercos, y poco observadores de la calidad y del precio, miedosos, poco arriesgados y como muestra de esto, Esteban, zootecnista, hace el siguiente comentario:

Aquí en Boyacá, estando tan cerca de Cundinamarca, es un negocio totalmente diferente. Las personas, digamos, a veces no tienen la capacidad de mentalidad abierta de recibir ideas, sino son de lo que ellos han hecho durante toda su vida, así sean productos mejores, que les van a servir para sus procesos, pero no, ellos siempre prefieren que el producto pues sea barato, el producto que siempre le ha funcionado a él, y es como el temor a crecer, el temor de invertir, el temor de progresar, de mejorar, digamos, su calidad de vida. Entonces sí interfiere porque, digamos, acá en Tunja el mercado es muy diferente al de Cundinamarca; acá se maneja otro tipo de mercados, como el pequeñito, el que ‘¡deme este que es más barato, no importa si no le hace lo mismo que el que vale más!’.

Esto influenciado por las creencias constituye una forma de perspectiva comportamental y cultural, que “introduce valores que tienen una gran influencia en el grado de desarrollo de los pueblos, y en sus actitudes y comportamientos frente al mundo” (García y Sandoval, 2010, p.146). Sin embargo en otros casos “empieza un cambio que hay que reforzar, la cultura y las tradiciones pueden dar valor agregado como lo hace actualmente la denominación de origen” (Ana, ingeniera agrónoma), esto podría favorecer cuando la gerencia implementa normas asociadas con elementos como las tradiciones y costumbres con una leve inclusión de nuevos modelos de organización (García y Sandoval, 2010).

Fracaso y resistencia

Según los resultados obtenidos, los entrevistados evidencian ser tolerantes al fracaso, lo reconocen como parte del proceso para el aprendizaje, buscando la forma de dar soluciones, basados en la experiencia y el conocimiento de sus organizaciones, puesto que el fracaso en el cumplimiento de los objetivos en las pequeñas empresas de Tunja está influenciado por una serie de factores como el clima (heladas y épocas de calor o de lluvia), la diferencia de tiempo entre cosechas (oferta y demanda), la volatilidad de los precios, los impuestos en toda la cadena productiva, entre otras. Tal como lo explica Pedro, gerente:

Puede depender de muchos factores, desde la mala organización se proyectó mal, el solo sitio de ubicación de un negocio depende mucho, eso en cuanto a la parte interna del almacén; pero externamente puede depender de mucho, la economía cómo se esté moviendo, en qué momento están los cultivos o en sí el campo, porque así como hay épocas buenas para un almacén de estos o una organización de estas, como cuando se está empezando a cultivar, hay momentos malos.

No obstante, toman aspectos positivos como que “queda como experiencia” (Salomón, ingeniero agrónomo), “reevaluamos y damos un paso adelante” (Libardo, administrador de empresa). Algunos manifiestan sentir “frustración de no haber logrado los objetivos” (Esteban, zootecnista); sin embargo, consideran que siempre tienen un plan de trabajo que pueda enfrentar la situación problemática y confían en la capacidad de las pequeñas empresas para cumplir con las metas propuestas. Complementando lo anterior, es necesario que dentro de las organizaciones se tenga en cuenta el fracaso, puesto que si se ignora puede llevar a las formas tradicionales de hacer las cosas, esto debe ir acompañado de un directivo o el influenciador al cambio (Vértiz, 2008; Zapata y Mirabal, 2011).

en las organizaciones se generan cierta incertidumbre y desconfianza originadas por los paradigmas arraigados, que bloquean el comportamiento de los individuos y no permiten la concepción de nuevos patrones de conducta, el desarrollo de nuevos valores, hábitos, actitudes y la adaptación de diferentes procesos de trabajo, lo que provoca mayor resistencia al cambio. (Parra et al., 2019, p. 158)

Así por ejemplo, Ricardo, agricultor empírico de profesión, manifiesta que “los cambios, para nuestro negocio no sirven, por el hecho de que hay que pagar el arriendo y esas cuestiones. Por el movimiento de la plata, las ganancias que se están generando por cada bulto de papa son mínimas”. Las personas no hacen cambios dentro de sus organizaciones “porque este amenaza sus necesidades de seguridad, interacción social, prestigio, aptitud o autoestima” (Parra et al., 2019, p. 161). La resistencia al cambio tiene relación con dinámicas del entorno, miedo a lo desconocido y al fracaso, acceso a recursos, confianza en la organización, influenciados por los sentimientos, la acción del individuo y los estados de pensamiento (Parra et al., 2019; Guillén et al., 2019; García-Cabrera, Álamo-Vera y García-Barba, 2011; Martínez, Carrasco y Bull, 2018).

Los resultados hacen una relación de la teoría con los hallazgos encontrados, lo que permite identificar que el cambio organizacional es una respuesta a las transformaciones que generan oportunidades en todas las partes de la organización. Sin embargo, se requiere mayor inversión e interés por parte del gobierno para mejorar las condiciones de la agroindustria, no solo en la ciudad de Tunja si no a nivel nacional, ya que es un sector que aporta al crecimiento y desarrollo del país, y que atraviesa por constantes cambios. En lo que se refiere a la cultura de Tunja, se ve muy marcada por las formas tradicionales de compra y venta, lo que dificulta la comercialización de los productos. El estudio proporciona lineamientos importantes para la toma de decisiones, se recomienda realizar otras investigaciones que permitan ahondar en el tema de cambio organizacional, no solo en el sector agroindustrial.