El modelo de negocios de la música de cámara, sinfónica y el canto lírico en Bogotá

1. Introducción

Desde el siglo XIX el funcionamiento de las organizaciones dedicadas a los eventos de música clásica han presentado brechas entre el capital requerido y el capital recolectado. Lo anterior, es el resultado de diversas problemáticas sociales, financieras y artísticas de las cuales destacan los altos costos artísticos y de producción y, de las exigencias de los consumidores para asistir a estos eventos con un precio bajo por boleta (Fanelli et al., 2020).

En consecuencia, desde mediados del siglo XX el Estado y/o las instituciones educativas han sido uno de los principales motores y músculos financieros de estas organizaciones dándole una viabilidad a su quehacer artístico (Herman, 2019). Sin embargo, en las últimas décadas, por un lado, el alto número de artistas ha provocado la creación de organizaciones independientes y, por el otro, se han presentado cambios legislativos que reducen, modifican o anulan la contribución del Estado (Fanelli et al., 2020; Finley & Sathe, 2022; Peñarroya- Farell & Miralles, 2022).

En la actualidad el sostenimiento de las organizaciones musicales que trabajan con música clásica depende de su enfoque académico, social y/o económico; por un lado, se encuentran las que, principalmente, funcionan a partir de la financiación del Estado y, en contraparte, se encuentran las que son sin ánimo de lucro o privadas. No obstante, los cambios en el entorno han provocado modificaciones en sus modelos de negocios (McDonald et al., 2021) diluyendo las barreras entre estas últimas dos (Rodríguez, 2016). Lo anterior, se evidencia en la necesidad de las primeras en ampliar sus formas de financiación con actividades económicas que les permitan autofinanciarse, optando por acercarse al mercado y al consumidor, transformándose de esta manera en empresas sociales (Ko & Liu, 2021) y, las segundas han mostrado un creciente interés en el impacto económico, social y/o ambiental (Rodríguez, 2016) desarrollando modelos de negocios sostenibles (Schaltegger et al., 2016; Velter et al., 2020).

En Colombia, la Cámara de Comercio de Bogotá en su publicación “Economía de la Música en Colombia y en Bogotá” (2019) bajo el proyecto del Clúster de Bogotá, Ciudad de la Música, encontró que su modelo de negocios no depende de la taquilla para su funcionamiento, por lo que el sector de la música clásica ha sido una de las que más eventos ha tenido, pero, es el que menor recaudación de taquilla tiene. Asimismo, se evidenció que gran porcentaje de sus recursos depende de fondos de financiación del Estado (Ministerio de Cultura en Colombia & Fundación Bolivar Davivienda, 2020).Lo anterior, se vuelve problemático por los diferentes cambios en el entorno que ponen en riesgo a estas organizaciones. Adicionalmente, la falta de conocimiento y de habilidades gerenciales en las directivas de organizaciones de música clásica ha provocado que un gran porcentaje de estas funcionen sin ser conscientes del significado, los elementos y la profundidad del modelo de negocios (Cámara de Comercio de Bogotá et al., 2018; Unesco et al., 2019), por lo que lo perciben como un elemento estático que finalmente imitan de otras organizaciones (Rodríguez, 2016).De esta manera, ha surgido la necesidad de identificar y de reestructurar constantemente el modelo de negocios, balanceando las tensiones entre lo social, lo artístico y lo económico con los cambios de su entorno para lograr un funcionamiento a largo plazo (Fanelli et al., 2020; Finley & Sathe, 2022; McDonald et al., 2021; Rodríguez, 2016; van Andel, 2020).

En consecuencia, este articulo surge a partir de la pregunta de investigación de ¿Cómo es el modelo de negocio utilizado por organizaciones musicales, que realizan eventos de música clásica, en la ciudad de Bogotá en los últimos 10 años?

2. Revisión de literatura

Para abordar el modelo de negocios en organizaciones de música clásica, en primer lugar se tomaron autores seminales o paradigmáticos de la teoría de la administración que hayan desarrollado el concepto del modelo de negocios, seguidamente se profundizó en los modelos de negocios sociales híbridos, sus constructos y sus diferencias con respecto a los modelos de negocios tradicionales, para finalmente caracterizar el modelo de negocios en organizaciones de música clásica como una subcategoría dentro de los modelos de negocios sociales.

El Modelo de Negocios

En la literatura al respecto, el concepto de modelo de negocios ha sido explicado desde diferentes perspectivas con pocos acuerdos que den una única definición (McDonald et al., 2021; Spieth et al., 2019; Wirtz et al., 2016; Yunus et al., 2010), esto se debe a que diferentes autores se han referido a este como una estructura, una herramienta, un método, un marco de trabajo, entre otros (van Andel, 2020; Zott et al., 2011).

Sin embargo, se reconoce que la definición mayormente aceptada, trata al modelo de negocios como la manera en que las organizaciones funcionan y hacen negocios y, que evidencia cómo estas crean, entregan y capturan valor (Otola et al., 2021; Richardson, 2008; Schaltegger et al., 2016; Teece, 2010, 2018; Zott et al., 2011).Adicionalmente, un modelo de negocios según Baden-Fuller y Mangematin (2013), es entendido como una estructura en la que se evidencia la relación de causa-efecto entre las diferentes dinámicas internas y externas de la organización y, los recursos necesarios para su sostenibilidad. La anterior definición, nos permite evidenciar cómo funcionan las organizaciones, de donde provienen los recursos, cómo estos se mueven y, cuáles son sus actividades principales y secundarias (Perić et al., 2020; Velter et al., 2020; Wirtz et al., 2016).Por consiguiente, es importante aclarar que más que un modelo financiero (el modelo de negocios) es una unidad de análisis y herramienta conceptual, que representa la arquitectura simplificada de la organización y, que asimismo evidencia una mirada lógica proporcionando datos e información (Schaltegger et al., 2016; Spieth et al., 2019; Teece, 2010, 2018; Timmers, 1998; van Andel, 2020; Yunus et al., 2010; Zott et al., 2011).

Por consiguiente, este permite guiar la toma de decisiones y las acciones para la implementación de la estrategia con el fin de acercarse al cumplimiento de sus objetivos (Perić et al., 2020; Richardson, 2008; Titisari et al., 2022; Wirtz et al., 2016).Adicionalmente, por un lado, a los gerentes de las organizaciones les permite crear hipótesis de lo que el consumidor quiere, cómo lo quiere y cómo la organización puede configurarse de la mejor manera para cumplir esas necesidades y generar ganancias (Teece, 2010). Y, por otro lado, a los estudiantes de estrategia les permite entender cómo desde la formulación y el diseño del modelo de negocios, se entrelazan las estrategias con todas las actividades de la organización (Richardson, 2008).No obstante, aunque ha habido una amplia cantidad de diferentes definiciones del concepto de modelo de negocios, la literatura al respecto ha llegado a un acuerdo en los constructos de la estructura (Framework) que compone el modelo de negocios, separándolo principalmente en tres: (1) propuesta de valor, (2) valor operacional y, (3) la captura de valor (Richardson, 2008; Yunus et al., 2010).Por consiguiente, en primer lugar, la propuesta de Valor (value proposition) trata de responder a las preguntas de “¿Qué productos o servicios se le van a entregar al consumidor?”,” ¿Cuál es el valor percibido y por qué el consumidor va a estar dispuesto a pagarlo?” y “¿Cuáles son las características del potencial cliente o partes interesadas?”.Seguidamente, el Valor Operacional (operational value / value constellation) responde a la pregunta de “¿Cómo la organización crea y entrega valor?” esto teniendo en cuenta aspectos como los recursos y las capacidades, la cadena de valor y la posición de la organización en el ecosistema de su industria.Finalmente, la Captura de Valor (value capture / profit equation) se relaciona con los métodos que utiliza la organización para recolectar recursos físicos y/o monetarios y como la interacción entre la propuesta de valor y el valor operacional le generan estabilidad (Otola et al., 2021; Ramdani et al., 2019; Richardson, 2008; Teece, 2010; Yunus et al., 2010).Modelo de Negocios de Organizaciones Sociales

Principalmente, las organizaciones se caracterizan por ser con ánimo o sin ánimos de lucro, estableciendo en su misión y objetivos sus intereses particulares, los cuales tienen repercusiones en el diseño del modelo de negocios (Yunus et al., 2010). Por un lado, los modelos de negocios tradicionales se enfocan en la maximización de las ganancias para sus accionistas, sin embargo, cuando los mecanismos de captura de valor no son suficientes, estos requieren de otras ayudas (Teece, 2010). Y por otro lado, los modelos de negocios diseñados por organizaciones sin ánimo de lucro, se enfocan únicamente en la recolección de dinero para el funcionamiento y el cumplimiento de su misión social, sin tener como objetivo principal la recolección de ganancias económicas (Spieth et al., 2019). De esta manera, las primeras ven al consumidor como comprador y las segundas lo ven como beneficiario (Alberti & Varon Garrido, 2017)

Adicionalmente a los anteriores, los modelos de negocios híbridos o de múltiples enfoques de organizaciones sociales se ubican en medio de estos dos (Yunus et al., 2010), desempeñándose en espacios donde las actividades gubernamentales no son suficientes para cumplir con los retos sociales y económicos (Otola et al., 2021). De lo anterior, es importante aclarar que estas organizaciones deben cumplir en simultaneo tanto con sus metas sociales y/o ambientales, como con las metas financieras para lograr la autosuficiencia (Baden-Fuller & Mangematin, 2013; Rozentale & van Baalen, 2021; Weerawardena et al., 2021; Yunus et al., 2010).En consecuencia, las organizaciones sociales hibridas son organizaciones frágiles, que en comparación con las que son sin ánimo de lucro, se caracterizan por intentar la autosuficiencia financiera. Y en comparación con las que tienen fines lucrativos, estas no priorizan el beneficio (de la organización y sus accionistas), y tampoco priorizan la competencia dentro de sus objetivos, sino que se enfocan principalmente en el trabajo en conjunto de colaboración y cooperación (Yunus et al., 2010).A partir de lo anterior, se resalta que uno de los principales objetivos de estas organizaciones es causar impactos positivos desde múltiples frentes, por lo que el enfoque tradicional en donde únicamente los propietarios y accionistas (shareholders) reciben beneficios de la organización, debe ser cambiado por la perspectiva de la teoría de las partes interesadas (stakeholders) (Fanelli et al., 2020; Finley & Sathe, 2022; Ko & Liu, 2021;McDonald et al., 2021; Perić et al., 2020; Santos et al., 2015; Spieth et al., 2019; Velter et al., 2020; Yunus et al., 2010).

La teoría de las partes interesadas aborda la interacción causa-efecto entre la organización con diferentes grupos de personas y/u organizaciones, las cuales tienen un potencial beneficio o perdida a partir de las experiencias o potenciales experiencias del resultado de las acciones o no acciones de la organización (Donaldson & Preston, 1995).Aunque la misión social y lo económico puedan colocar en conflicto los intereses de la organización, estos aspectos funcionan en paralelo como complementos, ya que entre más recursos se genere mayor será la contribución social y/o ambiental (Rozentale & van Baalen, 2021; Spieth et al., 2019; Weerawardena et al., 2021). Lo anterior, se puede evidenciar desde (1) las organizaciones sin ánimo de lucro que implementan actividades comerciales en sus modelos de negocios para autofinanciarse, (2) las organizaciones sociales hibridas al implementar practicas tanto de organizaciones privadas como de organizaciones sin ánimo de lucro, y (3) de las organizaciones privadas en desarrollar modelos de negocios sostenibles en búsqueda de un impacto positivo en lo social y/o ambiental (Alberti & Varon Garrido, 2017; Perić et al., 2020; Rozentale & van Baalen, 2021; Santos et al., 2015; Schaltegger et al., 2016; Velter et al., 2020; Yunus et al., 2010) A partir de lo anterior, Yunus et al., (2010) proponen que para el diseño del modelo de negocios se debe (1) seleccionar y especificar todas las partes interesadas y cómo estas se relacionan con la propuesta de valor y con el valor operacional, (2) definir el objetivo social, y (3) establecer de qué manera la captura de valor va a permitir la completa recuperación de los costos. En consecuencia, los elementos del modelo de negocios para organizaciones sociales constarían de (1) la propuesta de valor, (2) el valor operacional, (3) la captura de valor y (4) la misión social e impacto social (social profit equation). Adicionalmente, Otola et al., (2021) resaltan que los constructos correspondientes al valor que provienen de los modelos de negocios tradicionales deberían modificarse y extenderse para cumplir con los objetivos sociales

Por lo tanto, (1) en la propuesta de valor se debe establecer cuál es el valor que se le está ofreciendo a aquellas partes interesadas que apoyan sus actividades; (2) el valor operacional se configura principalmente de las capacidades y habilidades de las personas para desarrollar sus actividades, las cuales son motivadas por el impacto social que van a generar; y (3) la captura de valor es ampliada, ya que se deben evidenciar los beneficios(monetarios o no-monetarios) que las personas y las organizaciones están generando para la autosuficiencia de la organización y, además de cuáles van a ser las herramientas que van a permitir medir el impacto social y su relación con la parte financiera (Otola et al., 2021; Perić et al., 2020; Schaltegger et al., 2016; Velter et al., 2020).Adicionalmente, Santos et al., (2015) propone clasificar los tipos de modelos de negocios híbridos o sociales en cuatro grupos, ya que se debe tener en cuenta los siguientes criterios;(1) si el cliente es el mismo beneficiario o no; y (2) si la contribución social de la organización se realiza directamente desde su cadena de valor o por la venta de productos/servicios o, si requiere de algún esfuerzo extra.

Modelo de Negocios de las Organizaciones Musicales (artísticas)

Según lo establecido por la UNESCO (2003) en su reunión No 32, se entiende que el patrimonio cultural inmaterial hace referencia a las representaciones, expresiones, conocimiento y técnicas que han sido transmitidas y recreadas de generación en generación, por individuos que reconocen como parte de su patrimonio cultural estas prácticas.De lo anterior, se resaltan que la música que coloquialmente se conoce como “clásica” o “académica” forma parte de estos conocimientos, ya que estas prácticas y expresiones son transmitidas oralmente por maestros, forman parte de las artes del espectáculo, realizan actos sociales y/o festivos, y la construcción de sus instrumentos musicales cuentan con técnicas artesanales tradicionales.

Por consiguiente, las agrupaciones o instituciones artísticas de música “clásica” como las orquestas sinfónicas, las bandas sinfónicas, los ensambles de música de cámara, la ópera, los coros, entre otros, son organizaciones musicales que tienen como misión social la preservación, conservación y divulgación de una de las tradiciones musicales de la humanidad.

Sumado a lo anterior, estas organizaciones se reconocen como organizaciones sociales u organizaciones sin ánimo de lucro que, al trabajar interdisciplinariamente con organizaciones de otros campos, contribuyen socialmente tanto a nivel individual en el mejoramiento de la salud y el desarrollo cognitivo y psicológico, como a nivel de la comunidad al desarrollo económico y el mejoramiento de las relaciones interpersonales de los individuos (Fanelli et al., 2020; Finley & Sathe, 2022; McDonald et al., 2021; Peñarroya-Farell & Miralles, 2022).Por lo tanto, en las organizaciones artísticas o culturales al tener un enfoque social, su modelo de negocios es evaluado por evidenciar cómo se está logrando el balance entre lo social y lo económico (Li, 2020; Santos et al., 2015; Spieth et al., 2019; Yunus et al., 2010). En consecuencia, este se analiza a partir del cómo se están balanceando las tensiones creadas por el mercado, los intereses de aquellas partes interesadas que proveen los recursos físicos y/o monetarios, su misión social y, como elemento extra, su misión artística (Herman, 2019; van Andel, 2020; Weerawardena et al., 2021).Para abordar cómo la misión artística condiciona la totalidad del modelo de negocios, Walter van Andel (2020) propone la implementación de la teoría de "Artistic Biotope" que desarrolló Pascal Gielen.

Esta propuesta sitúa la practica artística entre dos distinciones, que, al superponerlas, genera cuatro dominios, en los cuales estas organizaciones se desempeñan y legitimizan su quehacer (Herman, 2019).La primera distinción de estas propone que las practicas artísticas se enfocan hacía el desarrollo de la expresión artística impulsada por la investigación o, hacia la creación para la venta y/o distribución de productos artísticos; La segunda propone que, las practicas artísticas se desarrollan tanto en ambientes con altas conexiones sociales que permiten la retroalimentación y la construcción en conjunto, como en espacios personales en los que se busca la auto-transformación y reflexión interna del artista o de la organización (Gielen, 2010).

A partir de la superposición de estas dos distinciones, se generan los cuatro dominios, los cuales condicionan la toma de decisiones junto con las conexiones que se proponen desde el diseño del modelo de negocios, buscando el balance y no la exclusión entre estos mismos (Herman, 2019; van Andel, 2020).En consecuencia, en el dominio personal o privado (Domestic Sphere) las organizaciones o artistas desarrollan su trabajo con un enfoque de auto-reflexión; en el ambiente profesional (Peers Sphere) el desarrollo y la reflexión artística toma lugar en ambientes rodeados por críticos expertos y académicos; el dominio del mercado (Market Sphere) se caracteriza por priorizar el mercado, el consumidor, las ventas y/o la generación de ganancias a partir del trabajo artístico; y lo civil o público (Civic/Public Sphere) lleva las propuestas artísticas a espacios públicos contribuyendo en mayor medida con causas sociales (Gielen, 2010).A partir de lo anterior, se pueden evidenciar las complejas dinámicas en las que las organizaciones musicales desarrollan sus modelos de negocios, ya que además de tener en consideración la estructura del modelo de negocios de Richardson (2008), sumado a lo propuesto por Yunus et al., (2010) para las organizaciones sociales, también se le debe agregar la misión artística.Por lo tanto, para el diseño del modelo de negocios de una organización artística es necesario elaborar en primer lugar la misión social y visión de la organización, seguido de la misión o enfoque artística del evento o proyecto a partir del "Artistic Biotope" y finalmente establecer la propuesta de valor, el valor operacional y la captura de valor que evidencia los mecanismos para reunir los recursos necesarios (McDonald et al., 2021; van Andel, 2020).

3.Metodología

El diseño de esta investigación toma como referencia lo planteado por Babbie (2016); en primer lugar, se realiza una fase exploratoria en donde, a partir de la revisión de literatura se establece cuál es el problema de investigación, se plantea la justificación y se desarrolla cuál va a ser la pregunta orientadora; en la segunda parte se conceptualizan los principales términos que se desarrollarán desde la teoría; en la siguiente fase se encuentra la selección de la metodología, la operacionalización de los conceptos, se seleccionan las organizaciones que se van a estudiar y se procede con la recolección de los datos; finalmente estos se procesan, se analizan y se exponen las conclusiones.

La investigación se fundamenta en el paradigma interpretativista e inductivo para identificar y realizar el análisis del modelo de negocios desde su implementación real y su significado dentro del contexto particular de cada organización musical que realiza eventos de música clásica en la ciudad de Bogotá (Saunders, M, Lewis, P & Thornhill, 2016).Para esto, se utiliza la estrategia de investigación de múltiples casos de estudio ya que, por un lado, la naturaleza de la pregunta de investigación es de “Cómo” o “Por que” y, por otro, se quiere entender un fenómeno contemporáneo inmerso en su contexto específico sin que el investigador tenga control de los eventos y las decisiones que se toman (Yin, 2013).De esta manera, se busca analizar 6 casos de estudio, ya que esto permite encontrar resultados replicados y resultados contrastantes entre las organizaciones (Yin, 2013). Para su delimitación, se seleccionarán agrupaciones musicales que tengan más de cinco años defuncionamiento y que cuenten con una reconocida trayectoria en la ciudad de Bogotá. Y finalmente, estas organizaciones no son de carácter público, sino que, se deben reconocer como organizaciones privadas, empresas sociales u organizaciones sin ánimo de lucro.

El método de investigación que se utilizará es de carácter cualitativo con múltiples herramientas de recolección de información. Para esto, con el objetivo caracterizar el modelo de negocios y su evolución, se realizarán entrevistas semiestructuradas a las directivas o al personal encargado de la gestión de los eventos de música clásica. Posteriormente, para complementar y tener una mirada más amplia, se analizarán los documentos publicados en las páginas web oficiales, las redes sociales de las organizaciones musicales y los realizados por organizaciones gubernamentales colombianas

.Recolección y análisis de datosLa recolección de datos inició en el mes de Septiembre del año 2022, momento en el cual se enviaron 10 cartas dirigidas a los directores artísticas, directores ejecutivos o representantes de organizaciones de música Clásica en Bogotá, de los cuales, 6 (Cuarteto Q-Arte, Sociedad Coral Santa Cecilia, Ensamble Barroco de Bogotá, Ensamble CG, Schola Cantorum y FOSBO) aceptaron la realización de una entrevista semiestructurada, con consentimiento firmados por medio de Google forms para la grabación vía audio. Dichas entrevistas fueron desarrolladas durante el mes de Octubre y Noviembre del año 2022 y tuvieron una duración de entre 60 a 90 minutos.La formulación de las preguntas estuvieron direccionadas por la estructura de modelo de negocios propuesto por Richardson (2008), la estructura modelo de negocios sociales de Yunus et al. (2010), las tipologías de modelos de negocios híbridos de organizaciones sociales de Santos et al. (2015), el “Artistic Biotope” de Pascal Gielen (2010), el Canvas de modelo de negocios propuesto por Rodríguez (2016) y los cambios del entorno que conducen a la reestructuración del modelo de negocios a partir de la revisión de literatura (Charles et al., 2021; Finley & Sathe, 2022; Gielen, 2010; Herman, 2019; Kim et al., 2018; Li, 2020; Liu & Kim, 2021; McDonald et al., 2021; Peñarroya-Farell & Miralles, 2022; Rodríguez, 2016; Rozentale & van Baalen, 2021; van Andel, 2020; Wilsker & Young, 2010; Zhang et al., 2021).

Finalmente, en el mes de diciembre del 2022 fueron consultadas las bases de datos, páginas web y redes sociales de los casos de estudio.El análisis de la información se realizó en el mes de enero y febrero del 2023 con la transcripción de las 6 entrevistas semiestructuradas. Una vez se finalizaron las transcripciones, se construyó una herramienta con la finalidad de caracterizar el modelo de negocios de cada una de las organizaciones, de igual manera a partir de esta información se estableció a que tipología de modelo de negocios híbridos corresponde cada una, y a partir del “Artistic Biotope” (Gielen, 2010) se concluyó su misión o enfoque artístico. Estos datos fueron complementados con los archivos históricos, redes sociales y páginas web de cada caso.